Глава четвертая

В 1956 году на экраны кинотеатров вышел прекрасный фильм «Весна на Заречной улице». В этой картине все было замечательно: и сюжет, и актерский ансамбль, но больше всего мне понравилась песня, где звучала фраза: «…та заводская проходная, что в люди вывела меня». Меня в основном вывели в люди две проходные — родного ВНИИНефтехима и Куйбышевского завода синтетического каучука, на котором за первые десять лет работы в институте я провел лет пять.

Думаю, на производстве люди более ответственно относятся к работе, чем в институте. Менталитет там другой. Я вспоминаю, как в конце семидесятых наш институт сотрясался от скандалов и междоусобиц. Во все государственные и партийные инстанции шли заявления и жалобы, очень часто — анонимные. Удобный способ усложнить человеку жизнь: можно написать максимум гадостей при нулевой ответственности за содержание послания. Однажды во время командировки на Волжский завод синтетического каучука мы разговорились об этом за чашкой чая с начальником техотдела Нелли Николаевной Назаровой. Она спросила:

— Знаете, почему в заводских условиях такое невозможно? Мы более занятые люди, у нас меньше свободного времени. Давайте представим себе ситуацию: я решила написать анонимку в местный обком партии, ну, например, на директора завода — мы же провинциалы, а не столичные люди, как вы, поэтому в Центральный комитет не обратимся, а будем жаловаться скромненько внутри области. Я запланировала это сделать после обеда. Приду из столовой, возьму лист бумаги, авторучку и только начну писать, как позвонит диспетчер и скажет: «В цехе полимеризации посадка катализатора — завод начал выпускать бракованный каучук». Вы понимаете, что я брошусь в цех? А когда поздно вечером вернусь домой, мне будет уже не до бумагомарания. Лишь бы в душ и спать. Следующие два дня на работе я должна буду объяснять созданной приказом директора комиссии, почему мы получили брак и кто виноват в экономическом ущербе предприятия. За это время желание настрочить кляузу может исчезнуть. Понимаете, Аркадий Самуилович, почему от ваших коллег жалоб гораздо больше, чем от производственников?

Это было так и не так. Действительно, на заводе плановое задание по выпуску продукции должно выполняться ежедневно, а работая в институте, можно придумать тысячу причин, по которым эксперимент надо поставить завтра, а не сегодня. Правда, так поступали не все. Я и мои сотрудники наизусть знали и знают принцип Баталина — все нужно сделать не сегодня, а вчера. Поэтому в моей лаборатории никто не бездельничает, как не было этого и при Баталине.

Работа на заводах во время командировок многому меня научила, и я хочу рассказать о людях, оставивших неизгладимый след в моей памяти. Это генеральный директор Куйбышевского завода синтетического каучука Николай Вартанович Абрамов и главный инженер этого предприятия Израиль Маркович Белгородский.

Я никогда не говорил с Абрамовым о его молодых годах, мне известно лишь, что он с отличием окончил Грозненский нефтяной институт и был отправлен работать на Сызранский НПЗ, где через два года стал главным инженером. По тем временам это блестящий карьерный рост, свидетельствующий об уникальных способностях Николая Вартановича. При советской власти существовало жесткое правило: молодой специалист после вуза начинал работу аппаратчиком, через полгода становился старшим аппаратчиком и через три — пять лет, пройдя должность технолога или замначальника цеха, становился начальником цеха — и только в том случае, если сумел себя проявить, да и повезти должно было. Затем требовалось отработать несколько лет, чтобы стать одним из руководителей завода. Причем в те годы, во всяком случае на производстве, как мне кажется, не было кумовства или блата при назначении на должность. Николай Вартанович свято следовал этим принципам: когда он стал генеральным директором Куйбышевского завода синтетического каучука и председателем совета директоров заводов Тольятти, его сын после окончания института три года работал сменным мастером на конвейере ВАЗа. Сейчас такое, наверное, невозможно даже представить.

Можно сказать, что руководил технической службой предприятия Николай Вартанович хорошо, поскольку через тринадцать лет его перевели в Тольятти на должность директора КЗСК, который в четыре раза больше Сызранского НПЗ.

В первый раз я пообщался с Николаем Вартановичем на пуске установки разложения побочных продуктов в феврале 1981 года. Это произошло накануне открытия XXVI съезда партии. Тогда существовал порядок: каждое крупное предприятие должно было создать что-нибудь весомое и подарить съезду: например, новую марку машины, впервые в мире созданный сорт пшеницы, художественный фильм. Химические предприятия обычно дарили новый процесс или продукт. КЗСК обязался пустить по технологии, созданной нашей лабораторией, установку по переработке отходов изопренового производства. Пуск, как сейчас помню, наметили на пятницу, 20 февраля, а съезд открывался в понедельник.

Мороз был жуткий — больше тридцати градусов, да еще и с ветерком. Трубопроводы при попытке заполнить их продукцией могли замерзнуть, и, чтобы этого не произошло, требовалось обогревать их паром с помощью пароспутников: брался резиновый шланг, один его конец присоединялся к источнику водяного пара с температурой около двухсот градусов, а другой оператор направлял на трубопровод, и струя пара не давала последнему замерзнуть. Работа была жуткая: через полчаса-час человек начинал леденеть. Я и несколько сотрудников лаборатории помогали аппаратчикам. Нас, конечно, никто не заставлял это делать, но было неудобно отсиживаться в тепле, когда другие мерзнут. Однако делали мы это, надо сказать, без особого энтузиазма. Руководство цеха и завода (не путать с руководством объединения) особенно никого и не понукало. Все знали, что с понедельника потеплеет и установку можно будет пустить спокойно: откровенно говоря, никто не понимал, во имя чего корячиться, — ну получит съезд подарок на три дня позднее, Земля же из-за этого не перестанет вертеться. Поэтому все работали без огонька, хотя честно делали все, что положено.

Наверное, часа в три в цех приехал Абрамов. Это был необычный визит, так как начальника цеха о его приездах, как правило, предупреждал диспетчер объединения, и обычно генерального директора встречали на улице. На сей раз он появился неожиданно, и в кабинете были только начальник цеха, его заместитель и несколько сотрудников нашего института.

Вартаныч — так его обычно звали за глаза сотрудники — ругать никого не стал: попросил чаю со знаменитыми сухарями, которые делали из хлеба, высушенного в печи для обработки катализатора, — они имели очень приятный кисловатый привкус. Отхлебнув глоток, — было видно, что Вартаныч замерз, — он спокойно сказал:

— Мужики, я много лет работал сначала в цехе, потом главным инженером завода. Поэтому сам обошел установку и понял, что сегодня вы ее, скорее всего, не пустите. Это действительно очень трудно, еще много чего нужно доделать. Но, главное, вы не понимаете, что это надо сделать не только ради меня или Белгородского, а ради всех нас. Поймите, когда на собрании цеха вы голосовали за то, чтобы сделать подарок съезду, пустив установку в феврале этого года, силой вас никто не принуждал. И если бы ты, Владимир Иванович, — обратился Абрамов к начальнику цеха, — до собрания или сразу после него пришел ко мне либо к Белгородскому и один на один сказал, что установку в намеченный срок не пустить, я бы тебя, конечно, обматерил, но, поверь, ни на рубль премию не уменьшил. Однако ты промолчал. За это я тебя не осуждаю. Кому охота приносить начальству плохие новости? Но поймите и вы меня. Наш завод по всем показателям, как правило, занимает первое место в области, изредка — второе. Это одна из причин, по которой мы получили возможность построить профилакторий и базу отдыха, нам дают большое количество путевок в дома отдыха и санатории, мы строим много жилья, имеем достаточное для коллектива количество яслей и детских садов. Не выполним взятое на себя обязательство по пуску установки — меня, несомненно, накажут, Белгородского тоже, руководству вашего завода мало не покажется, а все объединение лишится многих социальных благ. Поэтому я не приказываю — приказ подписал раньше, зачем повторяться? — я прошу: сделайте все, чтобы пустить установку до завтрашнего утра и чтобы я получил телеграмму об этом до утра воскресенья. Очень вас прошу, хотя понимаю, что это трудно. А мне надо в аэропорт, иначе на самолет в Москву опоздаю. Проводи меня немного, Владимир Иванович.

Слова Вартаныча произвели на нас впечатление. Я со своими сотрудниками, несколько ребят из ЦЗЛ и даже заместитель начальника цеха Валерий Андреевич пошли искать шланги, чтобы участвовать в разогреве установки. Около операторной я наткнулся на начальника цеха:

— Представляешь, Аркаша, иногда злишься на «генерала», — так в ту пору называли генеральных директоров объединений, — а ведь хороший мужик Вартаныч. Поскольку нам явно придется работать ночью на морозе, он позвонил в буфет и распорядился за счет талонов на спецпитание принести нам поесть, причем велел накормить повкуснее. Только спирту не давать, чтобы все не нажрались.

С позиции нашего времени, когда прилавки ломятся от разнообразной еды, трудно представить радость командированного, истерзанного ежедневным потреблением черного хлеба и консервов «Бычки в томате», при виде жареных цыплят, колбасы и огромных мисок с салатом из свежей капусты. Я думаю, что, если бы Абрамов не обратился к людям по-доброму, мы могли бы и не запустить установку в срок. Но, когда тебя просят, а не приказывают в хамском тоне, не сделать дело неудобно. Так что установка заработала в субботу, в четыре часа утра, и телеграмма в Москву ушла вовремя.

Поймите меня правильно, я не хочу сказать, что только благодаря Вартанычу установка была запущена в нужный срок. Ни в коем случае! В нашей промышленности существовали достаточно жесткие временные нормативные сроки для создания новых технологий. За два года научные работники должны были провести поисковую работу и выдать технико-экономическое обоснование о целесообразности внедрения предложенного ими решения. После этого три года давалось на создание технологии с выдачей регламента на проектирование. Затем проектная организация за один-два года должна была запроектировать промышленную установку, а потом завод строил ее еще два-три года. Таким образом, весь цикл — от идеи до внедрения — занимал восемь — десять лет.