Соглашение 1879 года, как временная мера, просуществовало всего три года. В 1881 году Пенсильвания попыталась обложить налогом собственность «Стандард, Огайо» в пределах штата, и Рокфеллер опасался, что окажется в заложниках, если другие штаты воспользуются этим прецедентом. В то же время он уже поглотил столько новых трубопроводов и перерабатывающих заводов, что координировать множество разбросанных объектов становилось все труднее. Пришло время модернизировать операции, ввести руководство и двинуться к новым достижениям. Мозговым центром, вдохновившим следующий этап развития, стал обходительный толстячок, юрист, пресвитерианский церковный староста Сэмюэл К. Т. Додд, мужчина столь полный, что, по словам одного остряка, он был единого размера во всех направлениях. Как юрисконсульт «Стандард Ойл» с 1881 по 1905 год, он выполнял роль ее главного теоретика и публициста, будучи и идеологом, и адвокатом. Додд, сын плотника из Франклина, штат Пенсильвания, и поэт-любитель, страстно любящий классическую литературу, был шумным гордым жителем Титусвилла. По иронии судьбы, став членом конституционного конвента Пенсильвании от демократической партии в 1872 году, Додд привлек к себе внимание как бич железных дорог, громящий Рокфеллера и «Саут импрувмент компани» за обман со скидками.

История о том, как Додд оказался в «Стандард Ойл», вероятно, позволила ему увидеть всю глубину коварства Рокфеллера. В 1878 году два нефтепереработчика, Тейлор и Саттерфилд, наняли его для решения спора с «Юнайтед Пайп Лайнс», которая предположительно находилась в собственности «Вандергрифт энд Форман». Додд являлся адвокатом капитана Джейкоба Дж. Вандергрифта, и оказалось, что он представляет в деле обе стороны. В какой-то момент он услышал от Вандергрифта шокирующее признание: «Юнайтед пайп лайнс» фактически принадлежит со всеми потрохами «Стандард Ойл». От имени своих клиентов Додд отправился в Кливленд, чтобы уладить дело к удовлетворению всех сторон. Он вспоминал:

«Здесь я впервые встретился с Джоном Д. Рокфеллером, очень приятным, вежливым, неприметным человеком, но неторопливым в обдумывании вопросов и предельно точным в каждый момент переговоров. В один из дней мы составляли контракт, он был несколько раздражен моим возражением по какому-то пункту, который он хотел туда включить, и сказал саркастически: «Господин Додд, вы часто представляете обе стороны в деле?» Я ответил: «Не часто, господин Рокфеллер, но всегда готов сделать это, если обе стороны хотят видеть честного адвоката». Это, казалось, повеселило его, и мы скоро уладили дело»²⁵.

Когда Рокфеллер нанял его в 1879 году, Додд потребовал не денег и титулов, а заверений в отсутствии посягательств на его принципы. Он взял относительно небольшую зарплату (никогда не превышавшую двадцать пять тысяч долларов в год) и не поддался на уговоры Рокфеллера принять акции «Стандард Ойл», утверждая, что это может повлиять на непредвзятость его суждения; по той же причине он не стал директором «Стандард». Додд заявил, что он никогда не изменит своих взглядов на нечестность железнодорожных скидок. На все эти условия Рокфеллер легко согласился – возможно, даже слишком легко. Как мы увидим, он годами дурил Додда по поводу отношений «Стандард Ойл» с железными дорогами, до такой степени, что напрашивается вывод, что Додд сам хотел, чтобы его одурачили, и окорачивал свой скептицизм. После того как Рокфеллер взял его на работу, от Додда отвернулись многие бывшие клиенты вдоль Ойл-Крик. Он только пожал плечами и сказал: «Что ж, как говорят пасторы, когда получают предложение о более высокой зарплате, видимо, на то воля Господа»²⁶. Рокфеллер наградил Додда следующей похвалой: «Более объективный человек никогда не жил… Он был милым, верным человеком»²⁷. В ходе многих антитрестовских слушаний Рокфеллер смотрел на грозного Додда и ждал его одобрительного кивка, прежде чем отвечать на вопросы.

Додд был кудесником в изобретении схем, которые подчинялись букве, но обходили дух закона. Когда вскрылся балаган с Китом – Честером – Вайласом, Додд изучил новые организационные структуры, которые позволили бы «Стандард» расширить дело, сохраняя централизованный аппарат. То, что главные директоры жили в разных городах, – в основном в Кливленде, Нью-Йорке, Питтсбурге, Филадельфии и Балтиморе, – препятствовало точной согласованности действий. Додду неожиданно пришла в голову блестящая идея, как слить фирмы в разных штатах в одну гигантскую корпорацию. Для начала требовалось зарегистрировать компанию «Стандард Ойл» в каждом штате, где она владела значительной собственностью. В результате, 1 августа 1882 года была сформирована «Стандард Ойл, Нью-Йорк» с президентом Уильямом Рокфеллером; через четыре дня Джон стал президентом «Стандард Ойл, Нью-Джерси». Эта стратагема не позволяла одному штату облагать налогом собственность «Стандард Ойл» в других штатах. Додд понял, что отдельные компании потребуют отдельных советов директоров и сообразил, как не допустить фрагментации власти. Выход, объяснил он, в том, что «можно сохранить общее имя, общее помещение и общее управление посредством общего исполнительного комитета. Акции, по сути, могут быть общими, если поместить акционерный капитал в руки доверенных лиц, которые выпустят сертификаты долевого участия в доверительной собственности (тресте), и эти сертификаты дадут им право на пропорциональные дивиденды»²⁸. Как отметил Додд, этот сложная обменная операция с акциями создала бы союз не фирм, а акционеров, гарантирующий, что компании будут вести себя согласованно, не вступая в конфликт с законом.

Додд и Флаглер набросали новый договор доверительного управления «Стандард Ойл» от 2 января 1882 года. Общественность не подозревала о схеме, которая породила предприятие с капиталом в семьдесят миллионов долларов, контролирующее девяносто процентов нефтеперерабатывающих заводов и трубопроводов страны, пока через шесть лет она не всплыла на антитрестовских слушаниях. Договор создал совет из девяти доверенных лиц, сидящих в Нью-Йорке – именно эта группа ежедневно собиралась на обед на Бродвее, 26. Сегодня мы назвали бы эту структуру холдинговой компанией, но в то время она казалась воображаемой и юридически не существовала. Структура не могла заключать сделки, подписывать контракты или вести бухгалтерию, хотя пользовалась безграничной властью. Она получала акции «Стандард, Огайо» и сорока других компаний – двадцать шесть из них принадлежали ей частично, четырнадцать полностью – с полномочиями назначать должностных лиц и директоров. Распределение власти и богатства среди акционеров оставалось несимметричным, Рокфеллер держал больше трети сертификатов, пакет стоимостью девятнадцать миллионов долларов. Пятеро членов кливлендского крыла – Джон и Уильям Рокфеллеры, Флаглер, Пейн и Харкнесс – сохранили большинство акций и сформировали пул в верхнем эшелоне, чтобы совместно покупать и продавать доли в других компаниях.

Впервые формирование треста создало оборотные ценные бумаги, и это глубоко повлияло на культуру «Стандард Ойл». Рокфеллер не просто уговаривал подчиненных брать акции, он обеспечил под это достаточно денег. Владение акциями стало широко распространенным, оно еще сильнее сплотило организацию, создало командный дух, который помогал подавлять и конкурентов, и следователей правительства. Сотрудники, получавшие огромные доходы с капитала и дивиденды, превратили «Стандард Ойл» в священный крестовый поход. Рокфеллер надеялся, что трест послужит моделью нового народного капитализма, когда сотрудники владеют акциями. «Я бы сделал каждого человека капиталистом, каждого мужчину, женщину и ребенка, – говорил он. – Я бы сделал так, чтобы все хранили свои сбережения, не растрачивали их; владели предприятиями, владели железными дорогами, владели телеграфными линиями»²⁹.

Во многом метаморфозы «Стандард Ойл» предварили развитие других крупных американских компаний конца XIX века – путь от конкуренции свободного плавания к разрозненным картелям и затем к надежным трестам. Соглашение 1882 года вводило понятие треста почти как синоним промышленной монополии. В 1880-х годах объединения в масштабах отрасли пустили ростки во многих видах промышленности в Америке, Англии и Германии, но их руководство не справлялось с обманами и тайными снижениями цен. Теперь «Стандард Ойл» придумала способ ввести централизованный контроль с возможностью управления. Многие компании скопировали схему, поэтому можно сказать с простительным преувеличением, что соглашение о доверительной собственности 1882 года, составленное «Стандард Ойл» привело напрямую к антитрестовскому закону Шермана восемь лет спустя.

Рокфеллер стал уникальным гибридом в американском бизнесе: и интуитивный предприниматель первого поколения, который основывает компанию, и менеджер-аналитик второго поколения, который расширяет и развивает ее. Он не являлся разновидностью грубых, самостоятельно добившихся успеха магнатов, которые быстро перестают играть роль в собственной организации. По этой причине его карьера предваряет менеджерский капитализм ХХ века.

Так как Рокфеллер владел не более чем третью своей компании, он нуждался в сотрудничестве с другими людьми. Создав империю непостижимой сложности, он был достаточно умен и понимал, что необходимо вложить в организацию свою личность. Многие отмечали, что Рокфеллер редко говорил «я», если только не рассказывал шутку, и при обсуждении «Стандард Ойл» предпочитал множественное число первого лица. «Не говорите я должен сделать это или то, – наставлял он коллег. – Мы должны сделать это. Не забывайте, что мы партнеры; то, что делается, делается для нашего общего блага»³⁰. Он предпочитал прямолинейных коллег нерешительным подхалимам и приветствовал разницу во мнениях до тех пор, пока не происходило перехода на личности. Разговаривая между собой, руководители «Стандард», при всей их лихой репутации, оставались любезны и официальны. Как сказал о них Кливленд Амори: «Ни одна группа американских заправил не была более грозной и надменной на виду и более мягкой и осторожной и скромной наедине»³¹.

Как создатель новых промышленных форм, Рокфеллер оставил свой след в эпоху, прославлявшую изобретателей, а не администраторов. Вероятно, величайшим его достижением стало учреждение первой многонациональной корпорации, продававшей керосин всему миру, и определение направления развития бизнеса на следующий век. По его словам: «Наша страна переходила от сельского хозяйства к массовому производству и коммерции, и нам приходилось изобретать методы и механизмы по мере продвижения»³². Экономисты и историки, сколь бы ни спорили о его этике, единодушно превозносили роль Рокфеллера как первопроходца современной корпорации. Несмотря на препятствия в законодательстве, он сумел объединить десятки разрозненных фирм в единое целое. Структура, которая могла бы стать громоздкой машиной, превратилась в руках Рокфеллера в эффективный инструмент. «Стандард Ойл» проложила путь в промышленном планировании и больших объемах производства, пользуясь эффектом масштаба, который было бы сложно получить в условиях чистой конкуренции. Под опекой Рокфеллера трест добился заметных успехов в улучшении качества керосина, развитии побочных продуктов и сокращении стоимости упаковки, транспортировки и распространения нефтепродуктов по всему миру. Как отметил один биограф: «Рокфеллера следует признать величайшим руководителем бизнеса, какого только дала Америка»³³. Ему вторит один из историков нефтяной отрасли: «Для формирования нефтяной промышленности Рокфеллер был самой важной фигурой. Вероятно, то же можно сказать о его месте в истории развития промышленности Америки и роста современной корпорации»³⁴.

Секрет объединения десятков дочерних концернов лежал в системе комитетов, созданной «Стандард Ойл». Святая святых был исполнительный комитет. Хотя для руководителей на местах его распоряжения носили рекомендательный характер, комитет обладал значительной силой, так как с ним приходилось согласовывать любые расходы свыше пяти тысяч долларов и повышение зарплаты свыше пятидесяти долларов в месяц, что позволяло ему замедлить рост любого подразделения. Под исполнительным комитетом была группа специализированных комитетов, занимавшихся транспортом, трубопроводами, внутренней торговлей, экспортной торговлей, производством, покупками и так далее. Эти комитеты стандартизировали качество соответствующих дочерних фирм, позволяли менеджерам обмениваться мнениями и планировать свои операции. Рокфеллер так охарактеризовал эти инновации: «Например, группа людей хорошо знала производство. Выбирались специалисты, они ежедневно встречались и изучали проблемы, которые постоянно возникали, и новые, и старые. Плоды их исследования, их изучения, были доступны каждому концерну, чьи акции держали эти доверенные лица»³⁵. Системой комитетов «Стандард Ойл» создала самодостаточную вселенную, надзирая за заводами, которые делали кислоту, химические продукты, доски, бочки, фитили, насосы и даже железнодорожные цистерны. Компания закрыла более тридцати устаревших перерабатывающих заводов, сконцентрировав более четверти мирового производства керосина на трех исполинских предприятиях в Кливленде, Бейонне и Филадельфии.

Система комитетов оказалась остроумным приспособлением, интегрирующим работу фирм, но при этом не лишающим их автономии. Следует вспомнить, что «Стандард Ойл» оставалась конфедерацией, и большинством дочерних компаний владела лишь частично. Жесткая иерархия, раздающая распоряжения сверху, мешала бы хозяевам на местах, которым Рокфеллер обещал долю автономии в управлении их заводами. Система комитетов активизировала их силы, одновременно задавая общее направление. Комитеты поддерживали соперничество между подразделениями, распространяли цифры с результатами работы и поощряли соревноваться за рекорды и призы. Этот момент был жизненно важен, так как монополии, отказавшись от розг конкуренции, могли легко превратиться в ленивых гигантов. В «Стандард Ойл», напротив, как заявил Рокфеллер: «…стимул стать лучшим, каждое предприятие за себя, привел к активной и энергичной конкуренции»³⁶.

Многие годы Рокфеллер пытался отойти от того, чтобы вникать в мелкие детали и приветствовал систему комитетов, отводящую ему роль запасного колеса. Он никогда не посещал собрания специализированных комитетов, но иногда, в характерной для него манере, заходил на совещания глав комитетов. Как сказал один из членов:

Я часто видел господина Рокфеллера на встречах глав разных подразделений компании, он внимательно слушал каждого и не говорил ни слова. Он мог растянуться в кресле и сказать: «Я немного устал, но продолжайте, джентльмены, я знаю, вы хотите прийти к решению». Он иногда закрывал глаза; но ничего не упускал. Он уходил, не сказав ни слова, только попрощавшись. Но, когда появлялся в следующий раз, он успевал обдумать все предложения и прийти к ответу – и он всегда находил верный ответ³⁷.

Хотя «Стандард Ойл» поощряла сотрудничество и позволяла процветать сильным руководителям, Рокфеллер сохранял несравнимое влияние. Пока коллеги кутили, покупая роскошные дома и европейское искусство, Рокфеллер расходовал свои деньги экономно. Он верил в «Стандард Ойл» и с радостью приобретал все доступные акции у других директоров. «О, в те дни я был рынком сбыта», – однажды посмеялся он, и его уникальный пакет акций делал его мнение еще более весомым³⁸.

Дело было не только в количестве акций, Рокфеллер обладал невероятной харизмой. Он никогда не фамильярничал, не обращался грубо и не забавлялся со своими коллегами, но его спокойная манера государственного деятеля вызывала чувство трепета. Как сказал один репортер в 1905 году: «Ни один человек, даже самый невпечатлительный, не смог бы, находясь в присутствии господина Рокфеллера, и не чувствовать скрытую силу этого человека»³⁹. Казалось, он обладал способностями оракула. Как признал Арчболд: «Рокфеллер всегда видит немного дальше всех нас – но не упуская при этом того, что перед носом»⁴⁰. Другой руководитель «Стандард», Эдвард Т. Бедфорд, очень высоко отозвался о нем: «Господин Рокфеллер действительно был сверхчеловеком. Он не просто наметил новую систему ведения дела в большом масштабе, но и имел терпение, смелость и мужество пустить ее в действие перед лицом невероятных трудностей, держась за свою цель с поразительным упорством и уверенностью»⁴¹.

С менее высокопоставленными сотрудниками Рокфеллер общался в легкой тактичной манере и никогда не реагировал с гневом, если ему сообщали о претензиях. Раз в год каждый сотрудник имел право появиться перед исполнительным комитетом и выдвинуть аргументы в пользу более высокой зарплаты, и Рокфеллер всегда реагировал любезно. Как вспоминал один сотрудник: «Когда Г. Х. Роджерс резко заявлял, что с него достаточно и у нас нет права просить повышения, господин Рокфеллер говорил: «О, дайте ему шанс»⁴². Но эта мягкость была обманчива, так как, хотя Рокфеллер был готов платить по ставкам на десять или даже двадцать процентов выше среднего уровня, он никогда не смирился бы с союзом или организованным протестом сотрудников.

В конечном итоге, Рокфеллер занимал господствующее положение в «Стандард Ойл», потому что изобрел метод решения проблем, который позволил ему зайти гораздо дальше его изначального вложения. Он верил, что есть время думать, а затем время действовать. Он подолгу размышлял над проблемами и молча строил планы. Но когда он принимал решение, он больше не отвлекался на сомнения и следовал своему видению с неуклонной верой. К сожалению, в таком состоянии ума он был почти глух к критике. Он напоминал ракету, которую, после того как она запущена, нельзя остановить, нельзя вернуть, нельзя сбить с курса.

Среди плотной пелены соблазнов Манхэттена дом Рокфеллера оставался спокойным островком миссионеров, встреч сторонников трезвости и молитвенных бдений. Рокфеллеры, преследуемые страхами перед грехами большого города и нацеленные избежать воздействия спиртного, карт, табака и танцев, продолжали общаться только с родственными душами. Чем больше споров шло вокруг «Стандард Ойл», тем более степенной была их жизнь дома.