Во время запуска стартапа достаточно трудно сделать правильно одну-единственную вещь, не то что целую кучу вещей. Особенно если эти вещи не обособлены, а активно влияют друг на друга.
Сосредоточенность крайне важна. Даже если то, на чем вы фокусируетесь, кажется невозможным.
Но Рид со мной согласился. «Ты прав, – сказал он. – Если мы получим финансирование этим летом, то купим себе немного времени. Это сложная задача». Он нахмурился. Но я мог бы поклясться, что он радовался тому, что появилось что-то новое, что можно было бы пожевать в уме.
«Какой процент дохода приходит от проката сейчас?»
«Примерно три процента», – сказал я, подавая сигнал стюардессе, чтобы принесли еще джина и тоника.
«Это ужасно, – сказал Рид. – Но продажи – это пластырь. Если мы его сорвем…»
«Тогда мы будем вынуждены заняться раной», – сказал я, выдавливая лайм в напиток.
Мы обсуждали наши перспективы весь остаток перелета. Мы решили, что не готовы продавать. Перед приземлением мы согласились с тем, что Рид откажет Amazon мягко и вежливо. Нам лучше оставить его другом, чем сделать врагом. И даже когда они войдут на рынок продаж DVD, им понадобится некоторое время, чтобы развернуться. За это время мы должны найти способ убедить людей брать у нас напрокат.
Когда возможность стучится в дверь, вам не обязательно открывать. Но вы должны хотя бы посмотреть в замочную скважину. Это то, что мы сделали с Amazon.
После запуска нашей проблемой номер один были деньги. Прямо перед стартом мы получили дополнительные двести пятьдесят тысяч долларов от Рика Шелла, моего давнего коллеги из Borland, но их быстро поглотила стремительно растущая стопка DVD, которые мы привозили на склад. У нас по-прежнему были деньги в банке, но мы быстро приближались к той точке, когда понадобится еще. И деньги определенно не приходили из наших собственных прибылей, – для этого было еще слишком рано. Но чтобы запустить дополнительный этап финансирования, нам нужно было убедить людей, что наш бизнес не просто новенький и блестящий, а что у него есть потенциал быть прибыльным. Очень прибыльным. И довольно быстро.
В этот раз мы собирались обратиться не к семье и друзьям. Мы обращались к профессиональным инвесторам, настоящим венчурным капиталистам. И им понадобится нечто большее, чем искренний взгляд, говорящий о том, как я голоден. Им понадобятся данные.
Звучит несложно, так?
Не так.
Быстро перенесемся вперед к моему Volvo, стоящему на парковке перед Institutional Venture Partners, известной венчурной фирмы Кремниевой долины. Всего через двадцать минут нас проведут в роскошный конференц-зал, где мы обсудим, почему IVP должна инвестировать в нас. Мы просим четыре миллиона долларов. Я побаиваюсь, и даже Рид, который обычно не показывает эмоции, заметно озабочен. Для нас обоих очевидно, почему мои цифры не складываются.
Предыдущие три ночи в нашем маленьком конференц-зале свет оставался гореть допоздна. Дуэйн Мензингер, временный финансовый директор, и я работали допоздна, придумывая множество финансовых сценариев. Мы пытались сделать так, чтобы числа показывали: с помощью незначительных инвестиций мы можем вывести компанию туда, где будем зарабатывать большие деньги.
Но это не выглядело хорошо.
Рид подался вперед на пассажирском сиденье, в первый раз глядя на цифры и ясно видя то, что вскоре станет очевидным и для партнеров из IVP: без некоторых кардинальных изменений в ландшафте рынка, наша компания не выживет. «Хорошо, – говорю я, открывая ноутбук и репетируя свою презентацию, – как вы можете видеть, количество пользователей показало взрывной рост в течение недели после запуска. Траффик сайта вырос на триста процентов, причем не менее половины посетителей Netflix.com пробуют услуги сайта. Мы ожидаем, что благодаря нашим соглашениям с Toshiba и Sony увидим двукратный прирост количества пользователей к новому году, когда продажи DVD-плееров…»
«Марк, эти числа не имеют смысла, – перебивает Рид. – Вы все еще не получаете достаточно прибыли от каждого нового пользователя, чтобы покрыть затраты на продвижение. Это все равно, что ехать на такси в соседний штат, чтобы купить билет за четыре доллара».
Он прав. Наши совместные акции с Toshiba и Sony привлекают новых владельцев DVD-проигрывателей, но каждый из них ненормально дорог. Мы тратим очень много денег авансом, чтобы привлечь людей к нашим дверям. Учитывая двустороннюю доставку, упаковку, работу и сам DVD, каждый из трех бесплатных прокатов дисков обходится нам более чем в пятнадцать долларов, а договоренность с Sony – и их десять бесплатных прокатов – еще дороже.
Но все это не было бы так плохо, если бы каждый бесплатный клиент превращался в человека, постоянно берущего напрокат диски (читай: клиента, который платит деньги). Но большинство из тех, кто пользуется акцией, – всего лишь халявщики. Только пять процентов из них действительно возвращаются и снова берут диски напрокат. Это означает, что мы должны субсидировать двадцать бесплатных прокатов (по пятнадцать долларов) за каждого настоящего клиента, которого получим по этому соглашению. Посчитаем: каждый платежеспособный клиент обходится нам в триста долларов. Мы называем это CAC. Это расшифровывается как «cost of acquiring a customer», стоимость привлечения клиента. Это также тот звук, который вы произносите, когда понимаете, что никогда не сможете заработать деньги, если САС останется настолько большим.