Я провожу утро в офисе, обсуждая условия пересмотренных скидок от Toshiba и обзванивая химчистки Санта-Крус, потому что забыл, в какой из них я оставил свой «Новый Костюм для Прессы». Позвольте мне объяснить. Чтобы понять, откуда взялся «Новый Костюм для Прессы», вам надо получить некоторые представления об одной из самых больших проблем, с которой мы столкнулись будучи молодой компанией. По сути, это версия дилеммы курицы и яйца. Как мы можем продавать услугу проката DVD, если почти ни у кого нет DVD-плеера?
В директ-маркетинге, если вы пытаетесь добраться до группы людей, то связываетесь с продавцом баз данных и покупаете список.
Вы можете сказать: «Дайте мне два миллиона электронных адресов владельцев DVD» и потом получить список. Но в случае новейшей технологии еще нет списков. Потому что едва ли существует множество DVD-проигрывателей.
Большие компании – поставщики электроники, – которые производят DVD-плееры, в той же лодке, что и мы. Но они гребут в противоположном направлении: трудно убедить людей купить проигрыватель за тысячу двести долларов, когда едва ли можно найти к ним диски.
Возвращаясь к январю, я почуял возможность. Нам нужен был способ добраться до людей – владельцев DVD-плееров. А производителям нужен был способ помочь своим новым клиентам достать DVD. Что, если бы мы могли придумать продвижение, которое объединило наши интересы? В январе я полетел в Вегас на Выставку Бытовой Электроники (CES). На то время это был крупнейший торговый форум в мире, и рядом с ним VSDA походила на воскресную школу. Там были все крупные компании-производители бытовой электроники. Они снимали целые отели, чтобы разместить своих сотрудников. Стенды были размером с футбольные поля и заполнялись высокотехнологичными устройствами. Умные 3D. Умные роботы. Умные игровые приставки. Умные 3D-роботизированные игровые приставки. Все это – за месяцы до официального выпуска.
Кроме Митча моим спутником в этой чужой стране был Кирби Киш, муж Кристины. Он работал в области бытовой электроники и вызвался побыть так называемым гидом по джунглям – человеком, который мог бы дать общее представление об отрасли и показать, как маневрировать в сложных иерархиях мультинациональных конгломератов. «Слушай, это другой мир, – предупредил меня Кирби перед тем, как мы сошли с самолета в международном аэропорту Маккаран. – Пристегнись».
Это был действительно момент, когда Запад встречался с Востоком. И не только потому, что большинство компаний располагалось в Азии, но и потому что их американские филиалы находились на Восточном побережье – в пригородных офисных конгломератах Нью-Джерси. Мы наблюдали разницу культур. Сотрудники Sony или Toshiba приходили на работу в костюмах. Они оставляли свои машины на безымянных офисных парковках в Секокусе, Уэйне или Парк-Ридже и входили в унылые, стерильные здания вместе с тысячами других людей. Они подчинялись жесткой иерархии, в которой каждый сотрудник имел четко очерченные обязанности и задачи. Они подчинялись своему начальству согласно сложной цепочке субординации. Они работали с девяти до пяти каждый день и получали премию, если задерживались. Раз в месяц они приходили на работу в хаки и поло в честь неформальной пятницы. Но только раз в месяц. Другими словами, народ, работавший в области потребительской электроники, был настолько далек от ментальности стартапов, насколько это вообще возможно.
Однако это было объяснимо. Компании бытовой электроники продавали продукты с невероятно длительным сроком создания. Чтобы выпустить новый телевизор, видеомагнитофон или CD-плеер требовались годы – от исследований и разработки до упаковки, маркетинга и поставки. За это время нужно было принять без преувеличения сотни тысяч маленьких решений, и все они должны были быть приняты в согласии. Координировать эти решения приходилось в многонациональных компаниях с десятками тысяч сотрудников и сотнями продуктов. Это требовало времени и большого числа продакт-менеджеров. У нас была одна Кристина. В Sony, должно быть, их тысячи.
Основная проблема, с которой столкнулись компании потребительской электроники, заключалась в том, как стандартизировать технологию, лежащую в основе DVD.
Детали, такие как память, размеры и пользовательские функции, все еще отличались от компании к компании. Чтобы упростить ход дел – и предотвратить войну форматов, – представители трех крупнейших корпораций образовали непростой альянс, согласившись с набором спецификаций для зарождающейся технологии. Они назвали его DVD Video Group.
В 1998-м конференция CES была одним из первых мест публичного появления DVD Video Group, и ради этого я туда и приехал. Случай был не совсем знаменательный. В отличие от цветастых стендов остальной части форума, зона DVD Video Group представляла собой небольшое пространство, размером примерно с мою кухню, окруженное бархатным канатом. Там толпилось несколько десятков человек, среди которых были представители всех крупных производителей: Toshiba, Sony и Panasonic. Само событие ощущалось примерно как Ялтинская конференция – три беспокойных союзника, непривычных к сотрудничеству друг с другом, кружили с маленькими тарелками сыра.
Я собирался встретиться с тремя людьми: Майком Фидлером из Sony, Стивом Никерсоном из Toshiba и Расти Остерстоком из Panasonic. Эти три компании контролировали примерно девяносто процентов рынка DVD-проигрывателей. Я знал, что, если хочу заключить хоть какую-то сделку, первый шаг мне придется сделать с одним из них.
Легче сказать, чем сделать.
В конце концов, я владел стартапом, который еще не запустился, с коллективом из семнадцати человек.
Никерсон, Фидлер и Остерсток работали на корпорации настолько большие, что внутри них существовали собственные телефонные книги. Я был мошкой. Они – слонами, на чьих хвостах я хотел прокатиться.
И все же я был уверен в своих силах. Во-первых, я был одет в вышеупомянутый Новый Костюм для Прессы. Я купил его для ВБВ (Важных Бизнес-Встреч) за пределами Кремниевой долины – для случаев, когда мне нужно было надеть что-то более приличное, чем джинсы и кроссовки. Я думал, что важно никогда не появляться в галстуке и выглядеть так, будто я могу ориентироваться в развлекательных кругах. С этой целью я купил пару зеленоватых брюк цвета хаки, блейзер с флуоресцентным свечением и рубашку с тонким геометрическим принтом, который продавец назвал мне «муаровым». Они были совершенно отвратительными. Когда Лоррейн увидела меня, примеряющего это в первый раз, то не могла перестать смеяться.
«Ты похож на хамелеона», – сказала она. В какой-то мере именно им я и являлся. Мне нужно было адаптироваться к многообразному окружению – медиа, рынку бытовой электроники, технологичным компаниям. Надевая Новый Костюм для Прессы – или НКП, как я иногда его называл, – я получал возможность смешаться с организациями гораздо более крупными и могущественными, чем моя собственная.
В тот день я изрядно попотел в своем НКП. Я предлагал всем производителям одну и ту же затравку: что, если бы я мог одним махом устранить их главное препятствие в продаже DVD-плееров? Что, если они смогут убедить каждого из своих покупателей, что когда те приобретут DVD-проигрыватель, то смогут немедленно получить доступ ко всем выпущенным дискам? А потом следовало настоящее предложение: что, если к каждому новому плееру, который они продадут, будет прилагаться купон на бесплатный прокат трех дисков из ассортимента Netflix?
Яйцо или курица? Все сразу!
Мы получаем траффик на наш сайт и наращиваем базу пользователей DVD. Звучит хорошо, не так ли?