Цели не существуют сами по себе, изолированно… Что необычно для любой уважающей себя академической дисциплины, в научных кругах существует широкое согласие по поводу того, что такое цель. Эдвин Лок и Гэри Лэтэм определяют цель как «объект или намерение действия»; см.: Edwin Locke and Gary Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey,” American Psychologist 57, no. 9 (2002): 705–717. Ричард Майер говорит о «желаемом или конечном состоянии» проблемы, подчеркивая, что целевые состояния могут быть более или менее размытыми; см.: Richard E. Mayer, Thinking, ProblemSolving, and Cognition, 2nd ed. (New York: W. H. Freeman and Company, 1992): 5–6. Но в обычной жизни люди довольно вольно обращаются с терминами цель и проблема. Один человек может сказать: «Проблема в том, что у нас падают продажи», а другой: «Наша цель – улучшить продажи». Одна из задач рефрейминга – прояснить ключевые цели, что особенно важно при работе с клиентами, поскольку достижение этих целей действует как «правило остановки», показывающее, что работа завершена. Я благодарю Мартина Ривза из Boston Consulting Group за то, что он обратил на это мое внимание.

Рассматривать их как часть иерархии целей… Идея иерархии целей исследовалась в работах многих теоретиков и практиков. Среди них особого упоминания заслуживает метод двух вопросов «Почему?» и «Что останавливает?», предложенный исследователем Мином Басадуром в 1994 году и отчасти нашедший отражение в этой главе; см.: Min Basadur, S. J. Ellspermann, and G. W. Evans, “A New Methodology for Formulating IllStructured Problems,” Omega 22, no. 6 (1994). Другие воплощения этого подхода можно найти в автомобильной промышленности, например в «методе лестницы» Форда или в идее «дерева задач» в концепции Jobs To Be Done («задача, которую нужно выполнить»).

Кэмп-Дэвидские соглашения… Эта история описана в книге Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения: Гарвардский метод». Авторы писали о необходимости «сосредотачиваться на интересах, а не на позициях», что с тех пор стало основным принципом различных методик ведения переговоров. Авторство этой идеи принадлежит раннему исследователю в области менеджмента Мэри Паркер Фоллетт, которая сформулировала ее в 1925 году в статье «Конструктивный конфликт»; см.: Pauline Graham, ed., Mary Parker Follett – Prophet of Management (Boston: Harvard Business School Publishing, 1995), 69. Если пользоваться терминологией этой книги, то позиции соответствуют заявленным целям, а интересы – целям более высокого уровня, которые не всегда могут быть открыто заявлены.

«Клиенты часто приходят ко мне»… См.: Steve de Shazer, Keys to Solution in Brief Therapy (New York: W. W. Norton and Company, 1985), 9.

Это также модель того, как, на ваш взгляд, устроен мир… Более подробное обсуждение см.: Jennifer Riel and Roger L. Martin, Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking (Boston: Harvard Business Review Press, 2017).

Большинство взрослых с удовольствием укажут на логические дефекты этой модели… Когда известного комика Бо Бёрнема спросили, что бы он мог посоветовать молодым людям, мечтающим об артистической карьере, тот ответил: «Бросить ее, не начиная». И объяснил свой ответ так (я излагаю своими словами): «Не стоит прислушиваться к советам таких людей, как я, которым крупно повезло. Мы абсолютно необъективны. Когда суперзвезда призывает вас следовать вашим мечтам, это все равно что победитель лотереи говорит вам: “Продайте все, что у вас есть, и купите на все деньги лотерейные билеты. Это работает!”» (См. ток-шоу «Конан» с ведущим Конаном О’Брайеном, выпуск от 28 июня 2016 года. Или же наберите в поисковике запрос «Вдохновляющий совет от Бо Бёрнема».)

Требование трехмесячной отсрочки… Из личной беседы с Хенриком Верделином, 2018 год, соучредителем BarkBox, с которым мы познакомились в начале книги.

О моделях целей и показателях эффективности. Больше о том, как неправильные цели и ключевые показатели эффективности могут не помогать, а вредить – и как их исправить, – см. в книге: Steve Kerr, Reward Systems: Does Yours Measure Up? (Boston: Harvard Business School Publishing, 2009), и в классической статье: Steve Kerr, “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B,” Academy of Management Journal 18, no. 4 (1975): 769. Вот пример из моей практики: в одной компании руководство поставило перед директором по инновациям цель – реализовывать не менее 5 % всех поступающих идей – и завязало на этом его премию. Но на практике потенциально хороших идей было гораздо меньше, поэтому директор по инновациям был вынужден время от времени запускать плохие проекты, зная, что это будет пустой тратой времени.

Между фактами и предположениями может быть тонкая грань… Из личной беседы с Анной Эббезен, май 2019 года. Компания стратегического консалтинга ReD Associates использует методы социальных наук (такие как концепция формирования смысла и этнографические исследования), чтобы помочь клиентам взглянуть на свой бизнес со стороны.

Стернберг рассказывает историю об одном менеджере… Стернберг использует термин «переопределение проблем» и ставит эту стратегию на первое место в своем списке из 21 стратегии повышения креативности, которые он вывел на основе своих исследований. См.: Robert Sternberg, Wisdom, Intelligence, and Creativity Synthesized (New York: Cambridge University Press, 2003). Его теория инвестиционного подхода к креативности также стоит того, чтобы с ней ознакомиться, если вы интересуетесь этой темой. Стернберг утверждает, что вовлечение людей в инновации зависит не только от их способностей, но и от индивидуального выбора, который, в свою очередь, основан на анализе затрат и выгод. Более подробно этот важный аспект инноваций обсуждается в книге «Инновации как обычно», написанной мной в соавторстве с Пэдди Миллером; см.: Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life (Boston: Harvard Business Review Press, 2013). Все это в равной мере относится к рефреймингу и решению проблем.

С тех пор компания каждые два года бесплатно обновляла программное обеспечение на его инвалидной коляске… Более подробно о сотрудничестве Intel и Хокинга см.: Joao Medeiros, “How Intel Gave Stephen Hawking a Voice,” Wired, January 2015; а также на сайте Intel в разделе «Пресса». В этом проекте Intel участвовало множество людей, в частности инженеры Пит Денман, Трэвис Бонифилд, Роб Уэзерли и Лама Нахман. Дополнительные подробности взяты из моих личных бесед с бывшим разработчиком Intel Крисом Деймом в 2019 году.

Возьмите ночные рекламные ролики на ТВ… Подробнее об этом см.: Scott Anthony, The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It (Boston: Harvard Business School Publishing, 2012).

Как замечает профессор Школы бизнеса INSEAD Эрминия Ибарра… Ее книга о лидерстве стоит того, чтобы ее прочитать: Herminia Ibarra, Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015)

Основоположник позитивной психологии Мартин Селигман утверждает… Прочитайте книгу Мартина Селигмана «Путь к процветанию: Новое понимание счастья и благополучия» (A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being) или наберите в поисковике запрос «модель счастья PERMA».

Шесть факторов, которые ведут к профессиональному счастью… Исследования Бенджамина Тодда и Уилла Макаскилла подробно описаны на их сайте https://www.80000hours.org. Книга Макаскилла «Ум во благо: От добрых намерений – к эффективному альтруизму» содержит интересные мысли и примеры рефрейминга (например, как наилучшим образом использовать имеющиеся у вас деньги и время, чтобы делать добро). Концепция «потока» является одной из ключевых в контексте счастья: это состояние, которое возникает, когда вы занимаетесь чем-то настолько захватывающим, что полностью растворяетесь в этой деятельности. Термин «поток» ввел профессор психологии Михай Чиксентмихайи, который также является одной из ведущих фигур в исследованиях рефрейминга. Чтобы больше узнать об этом, наберите в поисковике запрос «состояние потока».

Начало счастливого во всех прочих отношениях брака Тани и Брайана Луна… Таня Луна поделилась со мной этой историей в 2018 году в личной беседе и электронной переписке. Кстати, история Тани и Брайана также показывает, как связано между собой решение проблем на работе и дома. Совершенно очевидно, что, если вы не спите до полуночи, воюя со своей второй половиной, вряд ли на следующий день на работе будете в отличной форме. Что еще интереснее, опыт в рефрейминге и решении домашних проблем часто может пригодиться на рабочем месте, и наоборот. Например, однажды я работал с командой по инновациям, у которой была проблема: они регулярно проводили оценку существующих проектов и решали, которые из них следует прекратить. Эти встречи всегда проходили настолько напряженно и конфликтно, что все в команде их боялись. Угадайте, когда они их проводили? Правильно, в конце рабочего дня, когда психические ресурсы у всех были на исходе.

Этот полезный термин придумали братья Чип и Дэн Хизы… Я настоятельно рекомендую их книги «Переключайтесь: Как меняться, когда это непросто» и «Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», если вам нужны дополнительные советы по решению проблем, принятию решений и изменению поведения.

Кроме того, среди прочих подходов стратегия «светлых пятен» уникальна тем, что она может помочь вам не просто переосмыслить проблему, но и иногда непосредственно указать на жизнеспособное решение, о котором вы не знали. Это хорошая новость для всех, кроме пуристов рефрейминга: это избавляет вас от необходимости глубже изучать проблему, проводить ее рефрейминг и т. д. и позволяет напрямую перейти к ее решению.

Одна из них – медицина… В качестве примера можно прочитать историю об Эми Сиа, рассказанную в первой главе книги Лизы Сандерс «Каждый пациент рассказывает свою историю: Медицинские тайны и искусство диагностики».

Эту стратегию популяризировали Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего… У метода анализа первопричин было несколько основателей, но работа Кепнера и Трего «Рациональный руководитель» считается основополагающей в этой области. См.: Charles Kepner and Benjamin Tregoe, The Rational Manager: A Systematic Approach to Problem-Solving and DecisionMaking (New York: McGraw-Hill, 1965). Вопрос о светлых пятнах – где этой проблемы нет? – является частью предложенной ими парадигмы. Хотя первоначально исследования Кепнера и Трего были сосредоточены на анализе, а не определении проблем, в более поздних работах они расширили свой фокус и на рефрейминг; см.: Charles Kepner and Benjamin Tregoe, The New Rational Manager (Princeton, NJ: Princeton Research Press, 1981).