«У нас нет времени изобретать колесо»… Из личной беседы с руководителем фармацевтической компании Кристоффером Лоренценом за чашкой латте, 2010 год.

Самой известной в мире цитате о решении проблем, часто приписываемой Альберту Эйнштейну… Впервые эта цитата появилась в статье 1966 года, в которой она приписывалась не Эйнштейну, а неназванному профессору Йельского университета. Полную историю мутаций этой цитаты см. на замечательном сайте Гарсона O’Тула https://quoteinvestigator.com/. Кроме того, меня всегда восхищает, как даже самая сомнительная идея получает иммунитет от критики, как только она приписывается какому-нибудь светилу вроде Эйнштейна. В продолжение этой темы вот еще одна знаменитая фраза, которая предположительно принадлежит Эйнштейну, Махатме Ганди, Стиву Джобсу, Матери Терезе и королеве Елизавете I, вместе взятым: «Вы должны порекомендовать книгу “В чем ваша проблема?” всем, кого вы знаете»[12].

Эту петлю рефрейминга необходимо повторять на протяжении всего процесса решения проблемы… Профессор Массачусетского технологического института Дональд Шён, один из первых исследователей, изучавший методы работы экспертов, ввел концепцию «размышления в действии». См. его книгу «Мыслящий практик: Как профессионалы размышляют в действии» [Donald Schön, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action (New York: Basic Books, 1983)]. Шён обратил внимание, что опытные профессионалы, будь то учителя, архитекторы или врачи, анализируют используемые ими методы и корректируют их в процессе работы, вместо того чтобы полагаться на изолированный, более формализованный процесс теоретизирования. (Его коллега Крис Аргирис ввел аналогичную концепцию, известную как двойная петля обучения, в области менеджмента.) Многие другие эксперты также подчеркивают необходимость включения в свою повседневную жизнь привычки время от времени останавливаться и размышлять над происходящим. Лично мне нравится метафора «выхода на балкон», предложенная Рональдом Хейфецем и Марти Лински в книге «Лидерство: Пособие по выживанию» [Ronald Heifetz and Marty Linsky, Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading (Boston: Harvard Business Press, 2002)]. Любители спортивных метафор могут рассматривать петлю рефрейминга как короткие сфокусированные перерывы, которые существуют во многих видах спорта: тайм-ауты в баскетболе, совещания игроков на поле в американском футболе или пит-стопы в «Формуле-1».

Когнитивный психолог Стивен Косслин ввел понятие «привычек мышления»… Стивен Косслин, бывший декан факультета социальных наук Гарвардского университета, рассказывает о привычках мышления в своей книге «Создание университета нового типа: Минерва и будущее высшего образования» [Stephen Kosslyn, Building the Intentional University: Minerva and the Future of Higher Education (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 2017)].

Хэл Грегерсен предлагает упражнение под названием «взрыв вопросов»… См.: Hal Gregersen, “Better Brainstorming,” Harvard Business Review, March-April 2018.

Открыть двери для последующего прорыва в понимании, когда информация постепенно уляжется в голове… Рефрейминг можно рассматривать одновременно как активный и пассивный процесс. Активный процесс – когда вы целенаправленно сосредотачиваетесь на рефрейминге. Пассивная часть происходит в фоновом режиме, параллельно с формальным процессом анализа и решения проблемы. Это очень похоже на «инкубацию» – ключевой компонент большинства моделей творческого процесса, впервые описанный Грэмом Уоллесом в 1926 году. По моему опыту, начальный активный раунд рефрейминга помогает настроить людей на выявление аномалий и других скрытых аспектов и запустить последующий фоновый режим диагностики проблемы.

Примерно через десятилетие после того, как креативность превратилась в новую важную область исследований… Официально принято считать, что эта область исследований ведет свое начало с лекции знаменитого психолога Джоя Гилфорда, прочитанной в 1950 году. Гетцельс впервые описал эти два типа проблем в книге 1962 года «Творчество и интеллект: Исследование одаренных учащихся», написанной в соавторстве с Филиппом Джексоном [Jacob Getzels and Philip W. Jackson, Creativity and Intelligence: Explorations with Gifted Students (London; New York: Wiley)]. (Сам Гетцельс признавал вклад двух более ранних мыслителей, психолога Макса Вертгеймера и математика Жака Адамара.) Более поздняя работа Гетцельса, написанная в соавторстве с Михаем Чиксентмихайи, в настоящее время считается основополагающей в области исследования и рефрейминга проблем.

Гетцельс назвал это представленными проблемами… Согласно определению Гетцельса, это четко сформулированная проблема, метод решения которой известен заранее и которая позволяет точно определить, правильно найдено решение или нет (как в случае математических задач на теорему Пифагора). В отличие от этого проблемы второго типа определены очень расплывчато или же вовсе не идентифицированы – поэтому их сначала нужно «открыть». Заранее известного способа решения таких проблем не существует, и даже может быть неясно, когда проблему можно считать решенной. Гетцельс не рассматривал эти два типа проблем как отдельные категории, а скорее располагал их на противоположных концах континуума. Более подробно об этом см. в работе Гетцельса «Взгляд на креативность» [Perspectives in Creativity, ed. by Irving A. Taylor and Jacob W. Getzels (New York: Transaction Publishers, 1975)].

В следующих трех формах… Эта типология представляет собой обобщение нескольких существующих моделей. В ее основе лежит, пожалуй, наиболее широко используемое определение проблемы как цели, способ достижения которой неизвестен. См.: Richard E. Mayer, Thinking, Problem-Solving, Cognition, 2nd ed. (New York: Worth Publishers, 1991). Я также добавил категорию «болевая точка», чтобы провести различие между четко определенными и плохо определенными проблемами. Это своего рода сплав концепции Джейкоба Гетцельса о двух типах проблем; концепции «управления беспорядком» Рассела Акоффа; концепции «исследования хаоса» Дональда Треффингера и Скотта Исаксена; и не в последнюю очередь концепции «ощущаемой трудности», сформулированной Джоном Дьюи еще в 1910 году.

Двое из трех пациентов в начале терапевтического процесса не могут конкретно описать проблему… Де Шейзер обсуждает это в своей книге «Ключи к решению в краткосрочной терапии» [Steve de Shazer, Keys to Solution in Brief Therapy (New York: W. W. Norton & Company, 1985)]. Эти цифры взяты из исследования, проведенного де Шейзером среди его коллег, практикующих ориентированную на решение краткосрочную терапию (подробнее о ней мы поговорим в главе 6, посвященной изучению светлых пятен). В моих собственных неофициальных беседах с психологами они обычно оценивают долю таких пациентов в 30–60 %, что частично свидетельствует о том, что само понятие «проблемы» является довольно неопределенным.

В форме трудных для достижения целей… Ранняя литература по решению проблем, особенно в области исследования операций, была сосредоточена главным образом на негативных отклонениях от нормы, таких как выход из строя производственной линии и т. п. Впоследствии фокус был расширен на то, что я называю здесь проблемами-целями, – это ситуации, в которых люди не обязательно недовольны существующим положением дел, но тем не менее хотят его улучшить. Обзор различных типов «разрывов», движущих усилиями по решению проблем, см.: Min Basadur, S. J. Ellspermann, and G. W. Evans, “A New Methodology for Formulating Ill-Structured Problems,” Omega 22, no. 6 (1994): 627.

Кстати говоря, в психологии произошло похожее расширение фокуса, когда Мартин Селигман и другие положили начало новому направлению – позитивной психологии. В отличие от традиционной психологии, которая в основном сосредоточена на работе с патологиями (негативными отклонениями от нормы), позитивная психология ставит своей задачей улучшение жизни людей.

«Решением в поисках проблемы»… Разумеется, это не отрицает необходимости «чистых» инноваций, не направленных на решение конкретной проблемы. В корпоративном контексте различают два типа инноваций – ориентированные на проблему и ориентированные на идею (терминология может быть разной, но суть одна). Проблемно ориентированные инновации, как правило, имеют более высокое соотношение успехов и неудач. Основанные на идее инновации, которые не призваны удовлетворить существующие потребности или решить конкретную проблему, обычно гораздо более рискованны, но те немногие идеи, которые оказываются успешными, зачастую приводят к настоящим прорывам. Новаторам и инвесторам, безусловно, следует делать ставку не только на первый, но и на второй тип инноваций в зависимости от своих целей и терпимости к риску. Но из практических соображений в повседневном рабочем контексте я бы рекомендовал вам сосредоточить усилия на решении известных проблем, а не на инициативах из разряда «давайте попробуем эту отличную идею!».

Поэтому первым делом при столкновении с проблемой необходимо задать вопрос: «Откуда мы знаем, что это правда?..» Этот принцип, в частности, формализовали в сфере образования Дэн Ротстейн и Лус Сантана, основатели Института правильных вопросов. Разработанная ими программа учит детей задавать «открытые» вопросы: «Действительно ли мой папа строгий?» – вместо более привычных закрытых: «Почему мой папа такой строгий?»

Приведу вам в пример опыт моего брата, Грегерса Веделла-Веделлсборга… Впервые я поделился этой историей в статье, написанной в соавторстве с Пэдди Миллером; см.: “The Case for Stealth Innovation,” Harvard Business Review, March 2013.

Люди питаются неправильно, потому что у них нет необходимых знаний… Возможно, такая формулировка проблемы студентами была (сознательно или нет) обусловлена удобством: информационную кампанию разработать и провести гораздо легче, чем, скажем, добиться изменения меню в университетских кафетериях. Мы часто поддаемся искушению формулировать проблемы так, чтобы их можно было решить предпочитаемым нами способом (или чтобы их решение не требовало от нас никаких изменений).

Ложный выбор является классической ловушкой… Ведущим современным мыслителем, занимающимся вопросами формирования стратегического выбора в сфере менеджмента, является Роджер Мартин, бывший декан Школы управления им. Ротмана. Мартин написал ряд книг о так называемом интегративном мышлении – способности генерировать лучшие варианты путем интеграции, казалось бы, несовместимых вариантов. Мой метод опирается на несколько идей, предложенных им и его соавторами. Если вы хотите глубже вникнуть в эту тему, я рекомендую вам его книгу, написанную в соавторстве с Дженнифер Риль: Jennifer Riel and Roger L. Martin, Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking (Boston: Harvard Business Review Press, 2017).

«Ядерная война, капитуляция или продолжение текущей политики»… См. мемуары Киссинджера «Годы в Белом доме». Я хочу поблагодарить Чипа и Дэна Хизов за то, что они привели эту цитату в своей книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете».

Серийный предприниматель Эшли Альберт… Я следил за предпринимательской карьерой Эшли в течение нескольких лет. Все цитаты взяты из наших с ней бесед в 2018 году.

У людей гораздо больше шансов добиться успеха, когда они ставят перед собой конкретные и измеримые цели… Превосходное практическое руководство вы найдете в книге Чипа и Дэна Хизов «Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто», или же ознакомьтесь с академической работой Эдвина Лока и Гэри Лэтэма.