Книги
Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства
Другой тип – «восходящие звезды». Это люди, которые, скорее всего, завтра окажутся у власти, но все еще доступны сегодня. Они еще не окружены «санитарным кордоном» заместителей и помощников и еще не стали мишенью для своих недоброжелателей. Динамичные и амбициозные, эти люди, как показывает наш собственный опыт, обычно вполне открыты для новых идей, возможностей и контактов.
Есть еще одна особенность, общая для обоих типов, которая может оказаться для вас полезной. И «визионеры», и «восходящие звезды» очень мобильны и всегда ищут возможности для развития бизнеса и продвижения собственной карьеры. Имея конкурентов и врагов внутри предприятия и часто общаясь с хедхантерами, они предпочитают любое взаимодействие с посторонними уводить подальше от собственных кабинетов. Они с большей вероятностью, чем другие, примут участие в конференциях и образовательных бизнес-программах, где вы можете получить возможность пересечься с ними и завязать контакт в более спокойной обстановке.
Один из примеров наиболее успешных инвестиций последних лет – это решение Yahoo вложиться в молодую китайскую платформу электронной коммерции Alibaba. В значительной мере этот успех стал возможным благодаря умению соучредителя Yahoo, Джерри Янга, выявлять «восходящих звезд». Сам Джерри Янг родился на Тайване, но в десятилетнем возрасте вместе с семьей иммигрировал в Соединенные Штаты. Получив образование в Стэнфордском университете, он основал интернет-бизнес, который позже под названием Yahoo стал одним из самых успешных интернет-порталов.
Через три года после основания своего бизнеса Джерри совершил первую поездку в континентальный Китай. По прибытии его встретил Джек Ма, в то время младший сотрудник китайского Министерства экономики. Они сблизились во время одного из походов в горы, где с увлечением обсуждали потенциальные возможности интернета. Вдохновленный Джек Ма основал Alibaba, надеясь вывести китайские компании на мировую арену через интернет.
В 2005 году Джерри и Джек снова встретились на саммите руководителей Китая и Кремниевой долины. Alibaba начала набирать обороты в Китае, но по-прежнему оставалась аутсайдером на мировом рынке. Проницательный Джерри, правильно оценив потенциал Джека Ма, во время короткой прогулки по пляжу договорился об инвестициях в тогдашнюю убыточную Alibaba. Эта сделка впоследствии оказалась судьбоносной. Инвестиции Yahoo в Alibaba с лихвой окупились (в 40 раз!), что лишь подчеркивает удивительное мастерство Джерри Янга по выявлению талантливых партнеров.
Четыре проблемы в работе с организациями
Работая с организациями, вы, скорее всего, столкнетесь с четырьмя типичными проблемами. Первая – управление своими приоритетами и временем. Если вы не будете с точностью лазера фокусироваться на самом важном, то будете втянуты во внутренние дрязги компании или завязнете в отношениях с любезными и приятными, но при этом лишенными реальной власти людьми, так и не достигнув в итоге желаемых результатов. Вам придется принимать непростые решения по поводу того, сколько и с кем вы проводите времени и какие отношения нужно «заморозить». И здесь не сбиться с пути вам снова поможет карта сети контактов данной организации.
Вторая трудность возникает, когда вы внезапно теряете важных сторонников внутри компании. Люди не остаются вечно на одних и тех же позициях. Они переезжают, у них возникают конфликты с другими, их увольняют… И они не станут предупреждать вас об этом. В результате вы теряете доступ, теряете источники информации. Ваше время и усилия тратятся впустую. Вот почему никогда нельзя полагаться на одного-единственного человека. Развитие целой сети сторонников должно стать вашей постоянной заботой.
Один из нас потерял доступ к крупной организации во Франции, когда ее первый вице-президент – активный сторонник и хороший друг – вступил в конфликт с крупным акционером компании, который после многих лет в качестве пассивного инвестора решил взять руководство на себя. С этой организацией мы проработали много лет, но, несмотря на долгую историю отношений, все двери для нас в одночасье закрылись. Могли ли мы предвидеть столь неожиданный поворот событий? Как стратеги в области нетворкинга, наверное, могли. И если бы следовали простому правилу не замыкаться на одного человека, то не столкнулись бы с такой проблемой.
Третья трудность заключается в том, чтобы преодолеть зависимость и ревность. Людям, особенно тем, кто вас привел и помогал на первых порах, хочется контролировать ваше продвижение внутри компании: знать, с кем вы встречаетесь, что нового узнаете. Когда вам потребуется двигаться дальше, расширяя свое влияние и выстраивая другие отношения на более высоких уровнях, ваши прошлые помощники могут начать вам завидовать, а если вы не найдете к ним правильного подхода, то и вовсе будут вставлять палки в колеса. Управление такими отношениями – дело тонкое, требующее большого такта и, к сожалению, времени. Самое меньшее, что вы можете сделать, чтобы свести к минимуму упомянутую выше зависть, – это проложить свой путь на предприятии так, чтобы ваши первоначальные «гиды» сами привели вас к новым контактам.
В описанном выше досадном случае с первым вице-президентом, когда все «яйца», как говорится, были сложены в одну корзину, были совершены не одна, а целых две ошибки. Почему другие топ-менеджеры в организации не пришли на помощь, несмотря на то, что их вполне устраивала совместная работа? Потому что они завидовали «эксклюзивным» отношениям консультанта с их бывшим начальником. Достаточно ли было проделано работы, чтобы укрепить отношения не с одним, а с несколькими руководителями? Явно недостаточно…
Четвертая проблема возникает, если вы оказываетесь втянуты в борьбу за власть в организации, в которой или с которой вы работаете. Привлечение экспертов со стороны – консультантов, юристов, представителей от поставщиков – в качестве инструментов для достижения личных целей является обычной практикой среди руководителей, борющихся за власть. Ожидается, что такого рода «наемники», или, скорее, «пушечное мясо», не будут нужны после того, как задача решена. Бывают даже случаи, когда враждующие стороны нанимают «временного» босса, чтобы проводить в жизнь политику, которая может повредить их собственной репутации. Так Карлос Гон, француз ливано-бразильского происхождения, прославившийся в качестве исполнительного директора концерна «Рено», был нанят владельцами японского «Ниссана», чтобы возглавить болезненную реструктуризацию компании, за которую не взялся бы ни один японец. И, как только дело было сделано, реальные «боссы» японского бизнеса, стоящие за «Ниссаном» – одним из символов японской промышленности, – бесстыдно от него избавились. Отсюда важный урок: никогда не принимать чью-либо сторону во внутренних битвах за власть в организации, даже если вы считаете, что находитесь на стороне победителя. Может показаться, что вы выиграли, но все же не исключено, что вам понадобится сотрудничество со многими из тех, кто сейчас проиграл и кто, несомненно, может потом сильно омрачить вам жизнь. Эта стратегическая ошибка едва не стоила Карлосу Гону многих лет в японской тюрьме, если бы не дерзкий побег на родину, в Ливан.
Влияние в сетевых и виртуальных организациях
Но что делать, если у организации нет центра власти? Что, если там вообще нет никакой структуры? Все чаще мы наблюдаем организации с очень низкой формальной иерархией – от высокотехнологичных стартапов до виртуальных волонтерских групп. Они чувствуют и ведут себя как распределенные сети. Однако и там не все люди равны. На кого нужно ориентироваться в развитии отношений? Как можно определить центры власти в неиерархических организациях? Как можно увеличить там свое влияние? Попробуем ответить на эти вопросы.
В идеальной иерархической организации, такой как, например, военная, ваша власть является функцией «вертикальной высоты» в организационной структуре. Вся власть делегирована свыше. Чтобы увеличить свой «вес», у вас есть лишь единственный способ – подняться по организационной лестнице.
Что же делать, если организация не просто сетевая, а целиком виртуальная, например интернет-сообщество, – как в IT– или креативных отраслях? Как там строить свое влияние? Чтобы описать распределение сил в сетях, воспользуемся одной метафорой. Когда в ясную ночь вы смотрите на небо, вы в первую очередь замечаете либо знакомые вам звезды, либо звезды, которые выглядят крупнее, поскольку они ближе к Земле, либо те, которые отличаются необычайной яркостью, либо так называемые «падающие» звезды, которые внезапно пересекают небо, либо, наконец, крупные созвездия.
В виртуальном мире действуют те же принципы. Точно так же, чтобы иметь влияние, а следовательно, и определенную власть в личной сети, вы должны быть либо хорошо известны, либо находиться в чьем-то ближайшем круге общения, либо проявить себя замечательной, яркой личностью, либо заниматься чем-то необычным, либо быть частью хорошо узнаваемой, уважаемой группы. Если хотите стать более заметным, более важным в сети, нужно задуматься о том, как попасть в одну из описанных категорий.
Чтобы быть видимым, известным, вам нужно стать своего рода «драйвером» взаимодействий, дискуссий, создать вокруг себя трафик – стать владельцем узла в коммуникационной платформе. Вам нужно стать виртуальным «коннектором».
Если хотите сблизиться с конкретными людьми, нужно предложить им какую-то ценность. Вы можете найти и поделиться информацией, которая представляет для них интерес, принять участие в их дискуссиях, в решении их проблем. Это даст вам повод связаться с ними напрямую.
Но легко ли сделаться «яркой звездой»? Если вы не уверены в ценности собственных идей, можно стать умелым агрегатором чужих. Станьте «королем контента», человеком, к которому можно обратиться за полезной информацией. Создайте своего рода платформу по обмену знаниями. Люди, у которых нет времени на детальные, длительные поиски, отправятся прямиком к вам. Будет еще лучше, если вы сможете создать себе репутацию источника «классного материала». Именно такую роль играют блогеры, аудитория которых зачастую достигает миллионов подписчиков.