Когда я ходил в качестве флагмана, он у меня достиг десяти машинописных листов. Командиры приходили ко мне с предварительным докладом о полной готовности к плаванию, я им вручал контрольный лист и на следующий день они мне докладывали, что не готовы по 30-40% позиций. Почему? По двум причинам. Во-первых командиры ( большинство) от рождения не могли соответствовать занимаемой должности. Никогда! Во-вторых – их никто не учил. Ничему! Нет, если вы посмотрите планы боевой подготовки соединений, то там все есть, даже есть отметка
«Вып». На самом деле ничего не делалось. Изредка на конкретное мероприятие, учение может быть проведено групповое упражнение, инструктаж. И все. Такие контрольные листы должны быть на все стандартные мероприятия, на основании этих листов должны составляться и реализовываться планы подготовки к этим мероприятиям. Эти листы должны быть снизу доверху: в группах (батареях), боевых частях и службах, кораблях, соединениях, объединениях. И перед выходом в море, особенно на длительное время, подготовка должна начинаться с чтения контрольного листа и составления плана подготовки к плаванию ( боевой службе). Ведь ни один авиалайнер не взлетит пока командир его не зачитает «молитву» (контрольный лист) и не убедится в готовности по всем позициям.
Очередной управленческий вопрос – вечерний итоговый доклад за день. Начинался он в 16 часов. Командиры отде- лений, старшины команд докладывали командирам групп (батарей), затем командиры групп – командирам дивизионов, командиры дивизионов – командирам боевых частей, последние выстраивались в очередь на доклад старпому. Доклады были сугубо формальными: «Суточный план выполнен, замечаний за день нет… и так далее». Доля полезной информации в них была 0-5% и то поступала она не тогда, когда нужно, а лишь в конце дня. Я в корне изменил этот порядок – нужная информация должна поступать тогда, когда это необходимо, результаты деятельности подчиненных за день начальники вплоть до командира диви- зиона должны проверять лично и на месте. Старпома, замполита, командиров боевых частей и начальников служб я собирал в 17 часов 30 минут для решения спорных вопросов между ними, получения окончательной за день информации ( если таковая еще была), подписания необходимых документов кратчайшего подведения итогов за день и указаний на следующие сутки, утверждения планов боевой подготовки на завтра. Со всем этим мы справились за 10-20 минут.
Важнейшим элементом в системе управления кораблем является вахтенный офицер. На самом деле вахтенный офицер на ходу кораблем не управляет, а лишь дублирует команды командира и ведет вахтенный журнал. Так было на всех кораблях, не исключая тех, которыми я командовал. Да, курс и скорость корабля можно изменить только с ведома командира, но все остальное вахтенный офицер может и обязан делать сам. Уже на «Киеве» я заново проштудировал все руководящие документы, касающиеся обязанностей и прав вахтенного офицера, его взаимодействия с командиром корабля. Затем практически соотнес их подготовленность с требованиями руководящих документов. Оказалось, что с их знаниями и навыками, ни о какой их самостоятельности не может быть и речи. Поэтому- то командиры и выполняли 80-90% их обязанностей. Положение в корне надо было менять. Начали с разработки документов определяющих конкретные требования к вахтенным офицерам, с указанием материалов (вплоть до страницы), где найти ответ.
Работали все: командир, старпом, командиры боевых частей, привлекали флагманских специалистов соединения. Документов получилось довольно много, но зато все стало конкретно и абсолютно ясно. Вахтенный офицер обязан был не только знать, как проходит его команда, но и представлять, какие люди, механизмы, приборы участвуют в ее реализации. Поэтому он шел в соответствующие командные пункты и боевые посты и вникал в суть действия их расчетов: в пост энергетики и живучести, в машинно-котельные отделения, в посты радиолокационных и гидроакустических станций и так далее. Например, если он давал команду открыть гидроакустическую вахту, то должен был сам определить режим работы, школу и так далее, грамотно поставить задачу, убедиться, что вахту там несет допущенный, квалифицированный расчет.
Это была длительная и кропотливая работа. Зато по ее завершению командиру на мостике делать стало почти нечего. Вахтенные офицеры стали настолько самостоятельными, что сами осуществляли подъем и посадку авиации. Командир лишь наблюдал и контролировал их действия. Такая самостоятельность им нравилась, они с удовольствием учились и исполняли свои обязанности. Большое количество корабельных офицеров позволяло мне отбирать самых способных к этому виду деятельности. И уже потом, когда я плавал в качестве флагмана, то обнаружил, что многие командиры кораблей не дотягивают до уровня некоторых наших вахтенных офицеров. Ежегодно вахтенные офицеры подвергались экзаменам: подтверждали или повышали квалификацию. Мы определили три степени квалификации: третья (низшая), вторая и первая (высшая). Экзамен вахтенных офицеров был значимым и даже торжественным событием на корабле. Экзаменационная комиссия состояла из командования корабля , командиров боевых частей и начальников служб. Билетов не было, за- давались любые вопросы по существу. Некоторых опрашивали до полутора часов.
По окончании экзаменов вахтенным офицерам вручались соответствующие удостоверения и значки: зеленые – третья, синие – вторая, красные – первая. Самостоятельно несли вахту первая и вторая категории, третья – только помощником. У каждого вахтенного офицера была личная учетная книжка. В конце вахты командир в ней ставил оценку, количество часов и расписывался. Для получения второй степени надо было иметь пятьсот, а для первой – восемьсот часов ходовой вахты (при положительных оценках). Вахтенные офицеры гордились своими значками, своим положением на корабле, которое реально давало право для карьерного роста.
Начальник Главного морского штаба ВМФ адмирал флота Г.М.Егоров, часто бывавший у нас на корабле, ознакомившись с подготовкой наших вахтенных офицеров, попросил у нас полный комплект документов, по их подготовке заметив, что мы выполнили работу его штаба. Он хотел внедрить эту практику на все корабли Военно- морского флота СССР. Хотел, но не успел – его назначили начальником ДОСААФ. А его преемнику видимо было это не интересно. Но это нас уже не касалось.
Кое-что о том, как командование Северного флота и его штабные клерки, а также клерки Главного штаба ВМФ заботились о совершенствовании авианосного флота и наша роль в этом деле. На одном из выходов в море начальник ГШ ВМФ Г.М.Егоров собрал командование и флагманских специалистов эскадры, пригласил и меня.Вопрос был один – какие мысли у нас есть по совершенствованию авианосцев со всех ракурсов. Мыслей не было. Командир эскадры сказал, что вопрос поставлен внезапно, им надо по- думать и штаб удалился думать.
Я остался и доложил Г.М.Егорову , что после каждой боевой службы мы составляем подробный отчет, где отмечаем недостатки и делаем предложения по совершенствованию: управленческо-административных вопросов, штатного расписания, по оружию, техническим средствам, средствам и организации борьбы за живучесть, различным модернизациям и так далее. Я представил ему отчеты за последние два года и показал, когда и куда они высланы – в штаб эскадры, штаб Северного флота (два экземпляра, один для ГШ ВМФ). Егоров сказал, что ничего подобного он не видел, но гораздо лучше меня, зная психологию во- енных клерков, только усмехнулся, оставил у себя отчеты для изучения, а вечером вернул их мне и приказал немедленно выслать их на его адрес в Москву.
На мое возражение, что я не имею права это делать через головы моих начальников, ответил коротко: «Я приказываю!» Его приказание я выполнил радостно и быстро. Московские клерки, получив такой обширный материал и понимая, какая работа ляжет на их плечи, Егорову не доложили, а позвонили клеркам СФ и потребовали, чтобы те приняли «меры». Через некоторое время на «Киев» запыхавшись, прибыл десант штаба СФ с вопросом: «Где ваши отчеты? Какое вы имели право высылать их через нашу голову?». Я пояснил. Пояснил и то, что эти отчеты находятся у них, и назвал исходящие номера. Но они, сославшись на то, что им некогда искать начали изучать их на корабле. Через день меня вызвал начальник штаба Северного флота адмирал Паникаровский. Прибыв к нему в кабинет, я обнаружил там почти всех начальников управлений и служб флота. Паникаровский с места в карьер на меня: «Почему высылаете в Москву, а не нам?». Подготовившись заранее (узнал даже номера регистрации в штабе флота) я ответил, что у вас отчеты зарегистрированы под такими-то номерами один полтора, а другой полгода назад и за это время при желании можно было с ними ознакомиться. Присутствующие сидели потупив взор, набрав в рот воды. Даже Паникаровский на несколько секунд заткнулся, потом закричав, что я все равно не прав, выпроводил меня из своего кабинета. Так закончился этот творческий диалог. Зачем собирали начальников управлений для меня осталось тайной.
Но как оказалось, это была лишь прелюдия. Началась лихорадочная работа по изъятию из моих отчетов самых существенных позиций, которые требовали аналитической работы, принятия ответственных решений и затратной модернизации. Полностью выхолощенные отчеты в виде предложений штаба СФ были направлены начальнику Главного штаба ВМФ СССР. При очередной встрече со мной Г.М.Егоров сказал, что, наконец, получил мои предложения. Я ему пояснил, что он на самом деле получил. Усмехнувшись, он покачал головой. Подобная история повторилась при модернизации «Киева» в 1982-1984 годах. План модернизации разработанный специалистами со- стоял из более трехсот позиций. Военно-морские клерки сократили его всего лишь на 30-40 позиций, но которые составляли 70-80% стоимости всей модернизации. Извечный вопрос: кто сильнее – начальник или его аппарат? Здесь все зависит от личности начальника. Трудно себе представить, чтобы аппарат мог не то, что руководить, влиять на уже принятые решения Иосифа Виссарионовича или доложить ему обстановку в искаженном виде. Зато нетрудно себе представить дальнейшую судьбу этого товарища.
В своей практике через пару месяцев после вступления в командование очередным кораблем мне докладывали только правду. В противном случае пытающегося обмануть ожидал не строгий выговор и даже не предупреждение о неполном служебном соответствии, а приостановка служебной карьеры, а с ней и судьбы.
Первыми тремя кораблями ( двумя сторожевыми и большим противолодочным) я командовал, когда срок службы срочников был четыре года, «Мурманском» и «Киевом»-, когда срок службы сократили до трех лет. Демобилизация отслуживших свой срок была волнующим моментом. И для меня и для демобилизовавшихся. За три-четыре года к людям привыкаешь, тем более, что абсолютное большин- ство из них добросовестные, трудолюбивые, порядочные люди. Мы с замполитом старались проводить демобилизацию особо торжественно. Фотографирование демобилизующихся с командованием корабля. Фотографии вручались каждому, за этим замполит следил строго. Каждый де- мобилизующийся мог обратиться с просьбой к командиру корабля и уж если мы обещали выполнить его просьбу, то выполняли обязательно.
Это с одной стороны была благодарность за его службу, с другой вселяла уверенность в остающихся еще служить в их положении, в том, что при всей строгости службы о них заботятся. Непосредственно при сходе с корабля игрался марш «Прощание славянки», который многие начальники запрещали исполнять категорически. Видимо по глупости и трусости. И, наконец, демобилизованные на катерах обходили корабль, а экипаж с палубы тепло их провожал. Многие офицеры переписывались со своими бывшими подчиненными, читали их письма ( с разрешения, конечно) настоящим подчиненным. Это исключительно благотворно действовало на коллективы. Связь и дружба продолжалась. Многим демобилизованным мы помогали, поступит в ВУЗ, устроиться на работу. Гарантия командования корабля многого стоила для руководителей предприятий.
При решении какого-либо вопроса касающегося ( не важно матрос это или офицер), когда подчиненные мне на- чальники его не решали или тянули с его решением я в обязательном порядке в предельно жестокой форме пояснял им , что они имеют дело с живым человеком, а то, что у него нет соответствующей справки или другой бумажки, то это вторично, третично, а то и десятерично. В конце кон- цов, помоги ему получить эту бумажку. Спрашивай с под- чиненного бескомпромиссно, никаких прощений, но так же бескомпромиссно, тотально заботься о нем.
Всю глубину и силу ненависти ко мне со стороны командования эскадры и в первую очередь ее командира я ощутил при следующих обстоятельствах. Прибывший на Северный флот начальник Главного морского штаба адмирал флота Г.М.Егоров собрал совещание в салоне «Киева», в составе девяти человек. В частности присутствовали командующий СФ адмирал В.Н.Чернавин, командир эскадры В.И.Зуб и я. Тема совещания – освоение авианосного флота и подготовка «Киева» к очередной боевой службе, которая должна быть особой ( так оно и случи- лось). В конце совещания Г.М.Егоров, обращаясь к В.Н. Чернавину, сказал, что Пыков командует кораблем два года, успехи на лицо, пора ему присваивать звание контр- адмирала. Чернавин ответил, что пусть Зуб пишет представление, а у него возражений нет. У меня вырвалось:
«Виталий Иванович никогда на меня представление не на- пишет». На что Зуб: «Ну! Ну! Что вы себе позволяете!».
На этом все и закончилось. Потом я подумал, как же надо ненавидеть, чтобы этот трусливый человек (Зуб) отважился не выполнить прямое указание начальника Главного морского штаба.
Летом 1980 года на корабле произошел трагикомический случай, хотя для командира ракетно-артиллерийской боевой части он был абсолютно трагическим. Командир этой БЧ-2 был назначен недавно с должности командира дивизиона главного ракетного комплекса (крылатых ракет «Базальт» нашего корабля. Это был умный, квалифицированный офицер и дела у него на новой должности пошли успешно. Однажды ко мне прибыл начальник особого отдела по нашей эскадре с двумя своими офицерами. Это был здравый уравновешенный офицер (капитан первого ранга), которого я искренне уважал. Он попросил меня открыть каюту командира БЧ-2 (тот был в госпитале) для досмотра.