Это не значит, что мы все должны стройными рядами пытаться избавиться от «ненужного» образования или пойти на прием к психоаналитику. Самым простым, но самым действенным способом разрешить задачку будет обратиться к близким, мнению которых вы можете доверять, за советом. Если у вас есть друг или коллега, знающие вашу подноготную, которые, несмотря на накопленный опыт общения сложности с непредвзятым суждением (например, для вашего супруга/супруги или родственника будет очень сложно оставаться объективными), тем не менее смогут дать вам совет, если вы столкнулись с неразрешимой задачей в общении с коллегой. Самым ярким маячком, указывающим на возникновение проблемы, должны стать накал страстей и чрезмерная эмоциональность оценки в отношении человека. Кто знает, возможно, вы и правы. Но нельзя принимать интуитивную оценку за аксиому, постарайтесь ее проверить, испытав на ком-нибудь, чьим суждениям вы доверяете.

Джил относится к тому типу людей, кому больше удается рассудочная оценка, нежели интуитивный ее вариант, по крайней мере, когда дело касается ее соперников. Когда у нее есть время, чтобы рассмотреть всесторонне происходящее, а не опираться на сиюминутные оценки, то ее суждения куда более точны. Также следует отметить, что ей немного проще понимать мужчин, чем женщин. Так, ее предположения относительно компании, где она работает, принятой в ней культуре общения и руководства нашли прекрасное подтверждение, выразившееся в быстром повышении по службе. Причиной ее повышения были не сколько ее навыки офисного политика, столько то, что она трудолюбива и умеет быть полезной, – она относится к тем людям, которые просто закатывают рукава и делают свое дело. Кроме того, Джил очень точно оценила разницу между декларируемой политикой Faithful и реальностью, определившись, как она сможет использовать положение дел в свою пользу.

Официально Faithful – успешная и динамичная компания, поддерживающая социальные темы и идеи. Также были планы создания TED – организации, предоставляющей площадку для выступления новых мыслителей. Но в действительности Faithful оказалась крайне неэффективной и непродуктивной в части использования ресурсов. Она оказалась не более чем развлечением ее владельца – Ахмеда, который использовал доходы от своего бизнеса, а также от наследства, оставленного его отцом, для финансирования деятельности Faithful.

Имея научную степень по теологии и МВА, Ахмед проявлял искренний интерес к религии и созданию условий для межконфессионального сотрудничества. Джил привлекали идея и намерения Ахмеда, и, рассказывая своим друзьям, она заставляла их восторгаться и даже завидовать тому, насколько интересна ее работа. Единственно, фактический выход от работы в компании был крайне низок, несмотря на то что в штате работало восемь человек, да и Ахмед уделял ее работе много времени. За первый год работы Джил удалось организовать только два мероприятия.

Первая проблема заключалась в микроменеджменте. В конце каждого дня Джил должна была предоставить отчет – таблицу о том, как она провела каждый час своего рабочего времени. Подробный учет затрачиваемого рабочего времени был совершенно пустым и непроизводительным переводом времени работников. Кроме того, она должна была предоставлять резюме выступления каждого возможного докладчика, с которым она связывалась по телефону. Разрабатывая темы мероприятий и дебатов, она должна была оформлять формальные предложения. В результате накапливалась целая гора предложений и данных о докладчиках, которые никто и никогда не использовал, которые совершенно не интересовали Ахмеда. Более того, у него самого был своеобразный стиль работы.

Он приезжал в офис к обеду и оставался до позднего вечера, проводя бесконечные совещания и обсуждения с работниками. Такие совещания часто выходили за рамки рабочего расписания, вызывая недовольство мужа Джил (который, к счастью, имел гибкое расписание, позволявшее ему заниматься детьми). Тем временем все совещания заключались в том, что группа перебирала различные предложения и обсуждала всевозможные детали, а Ахмед пытался выудить в этом потоке информации, какая тема дебатов соберет каких докладчиков. Так, на одном совещании было убито два часа на обсуждение шрифта, который надо использовать для рассылки документов. Джил поняла, что вне зависимости от успешности Ахмеда как бизнесмена и того, что он руководил несколькими весьма преуспевающими компаниями, в ряде вопросов он мог быть настоящим тупицей.

Из-за его почти клинической нерешительности все решения принимались «со скрипом», а те, что были приняты, ждала участь последующего пересмотра. Кроме того, несмотря на желание выслушивать мнение своих работников, принимая решения, Ахмед полностью игнорировал услышанное. Он любил повторять, что все ходы, как в шахматах, необходимо просчитывать наперед, что перед принятием каждого решения необходимо оценить все возможные последствия.

По мнению Ахмеда, его стиль управления был очень эффективным, он делегировал задачи и отслеживал исполнение. Но в реальности значение имело только его мнение, мнение человека – запойного прокрастинатора, успехи которого заключались в полном параличе работы.

Все это Джил поняла через несколько месяцев после начала работы в компании. Кроме того, она поняла, что вне зависимости от риторики Faithful была не более чем игрушкой Ахмеда. Со временем она смогла понять и оценить особенности его личности, и эта оценка по характеру существенно отличалась от интуитивного впечатления, составленного ею о Джеральдине. У Ахмеда были жена и семья, однако он не рвался домой вечером, предпочитая домашнему уюту ощущение значимости и власти, которое он обретал на работе. Складывалось впечатление, что Ахмед был неуверенным в себе человеком, неспособным к близким отношениям и постоянно страдающим от одиночества, понимающим дружбу только как бесконечные разговоры с молодыми работниками в офисе.

Оценка личности Ахмеда и характера работы, составленная Джил на основании анализа, позволила ей извлечь максимум из такого в целом не самого лучшего варианта. Именно осознанный анализ является наилучшим основанием для формирования стратегии поведения. Как и у других работников Faithful, заработная плата Джил была очень низкой, что представляло собой проблему, поскольку доходы ее мужа нельзя было назвать стабильными. Однако Джил удалось наладить отношения с Джимом и получить хорошие рекомендации (в условиях установленной в Faithful системы микроменеджмента оценка работы давалась ежемесячно, а не ежегодно). В этот момент освободилось место помощника Ахмеда (предшественник Джил уволился потому, что не мог больше выносить постоянные переработки и спорадические проявления холодного высокомерия). Учитывая тщательно скрываемую ненависть, которую испытывали все работники к Ахмеду, никто из старых штатных работников не выразил желания занять открывшуюся вакансию. Понимая, что смена должности будет также сопряжена с существенным повышением в оплате, Джил согласилась на предложение, озвученное Ахмедом. Однако она согласовала то, что примерно три четверти своего рабочего времени она будет посвящать выполнению своих обязанностей на предыдущей должности, которая интересовала Джил больше, нежели простая работа помощника. Кроме того, она поняла, что новая должность позволит не только улучшить ее резюме, но и понять то, как работают другие компании под управлением Ахмеда. Более того, эта должность ставила его в зависимость от нее и ее решений. Умея прекрасно управлять временем и обладая достаточно «толстой кожей», она полагала, что способна игнорировать его перепады настроения и сможет организовать его расписание, даже если ей придется вмешиваться в затянувшееся совещание: «Вы уже опаздываете на следующее совещание. Вам надо туда идти уже сейчас».

Три вывода Джил попали точно в цель: она точно определила схему, по которой работала Faithful (игрушка Ахмеда, от которой никто не ждет эффективной работы); она правильно поняла, что, несмотря на сложность характера, Ахмед не был злым или склочным (не относился к триадическому типажу), поэтому ей удавалось без особых проблем поддерживать нормальные отношения с ним; она была права, полагая, что сможет разрешить проблемы Ахмеда и будет полезна ему (возможно, обращаясь к ней с предложением новой должности, Ахмед сам интуитивно предполагал это). Кроме того, смена должности позволила ей закрепить победу над Джералдиной, с которой ей больше не нужно было делить кабинет, да и поддерживать общение.

Время, которое она провела после окончания учебы в заботе о детях, было упущено, и Джил оказалась совершеннейшим новичком во всем, что касалось офисных интриг. Тем не менее она обладала здравым смыслом. Возможно, со временем она могла бы превратиться в кого-то такого же известного, как и Джузеппе, – великолепного итальянца, обладающего выдающимися навыками в сфере анализа и оценки. Так, в сорок один он уже был воином, закаленным в корпоративных войнах.

Проведя тридцать лет в фармакологической промышленности, он мог записать на свой счет немало изменений и перестроек как внутри компаний, так и в отрасли в целом. Он смог создать нишу для себя, продавая и покупая химикаты и прочее сырье для производства лекарств, возглавляя внутренние службы снабжения крупных фармакологических производств. Работая в этом бизнесе, он с самого начала понимал, что будет вынужден разрываться между своим нанимателем и поставщиками. Его внутренний радар чутко отслеживал происходящее в отрасли и в компании, где он работал.

Джузеппе исполнял роль посредника между компанией и поставщиками. С одной стороны, он представлял интересы компании, затрачивая большую часть дня, определяя цены, сроки и объемы поставок. Пользуясь накопленными связями и привлекая подчиненных к поиску предложения необходимого сырья, он принимал окончательные решения и проводил переговоры с партнерами из разных стран мира. Очевидно, его основной целью было получение наилучших условий для его компании.

Однако в долгосрочной перспективе для его карьеры отношения с поставщиками имели большее значение, поэтому именно их он считал своими настоящими «поручителями» и именно их интересы волновали его больше всего. Перемещаясь из компании в компанию, взбираясь вверх по служебной лестнице, получая все более привлекательные условия, переезжая в другие регионы, а иногда и страны (он провел несколько лет в Индии и Китае), он совершенно точно понимал, что покупали его в комплекте с установленными связями и отношениями с поставщиками. Иными словами, для него было крайне важно наладить хорошие отношения именно с поставщиками. Таким образом, он был вынужден постоянно вести игру на два фронта.

Так, он должен был убедить своего непосредственного руководителя в том, что предложенная цена – наилучшая из доступных на рынке. А поставщика ему приходилось заверять в том, что установленная цена – это максимум, на который готова пойти его компания. При этом обе стороны должны были верить в его искренность, хотя, чтобы угодить обеим сторонам, ему зачастую приходилось идти на ложь (хотя Джузеппе старается избегать слова «ложь»). Он говорил своему руководству, что поставщик не идет на сделку по цене (и наоборот), хотя это могло в корне расходиться с действительностью. Для достижения успеха ему приходилось очень точно подбирать слова, чтобы его нельзя было уличить во лжи. Он был вынужден направлять ситуацию таким образом, чтобы ему не пришлось никого подставлять (включая себя самого). Таким образом, ошибка в выборе доверенного лица могла стать для него, как это он сам говорил, «ограничителем карьерного роста» (корпоративный мир полон эвфемизмов, отказ Джузеппе от слов «быть уволенным» сам по себе является яркой иллюстрацией того, насколько важны формулировки в системе корпоративной политики). Возраст отношений Джузеппе с обеими сторонами измерялся годами, поэтому понимание того, что и кому говорить, уже вошло в его плоть и кровь. Хорошо развитые аналитические способности в этой ситуации играют немаловажную роль. Профессиональные навыки инженера-химика можно получить в институте (как и Джузеппе), но умение «читать» людей, в частности умение осознанно анализировать их поведение, по мнению Джузеппе, можно получить только с опытом.

Руководитель Джузеппе, Карло, – это именно тот человек, который первым открыл двери на пути карьерного роста перед Джузеппе. Благодаря работе с Карло (правильной интуитивной, а затем и аналитической оценке особенностей его характера) Джузеппе смог развиться из старшего закупщика в руководителя подразделения. Так, по словам Джузеппе, Карло был «блистательным, но слишком нервным». Например, он мог устроить полнейший разнос человеку на публике, выбирая жертву наугад и разнося ее в мелкие клочки. Он слишком быстро выходил из себя и с пренебрежением относился к окружающим. Карло очень внимательно относился к деталям, поэтому, готовя материал для него, его коллеги были вынуждены перелопачивать море информации и готовить объемные документы, в которых всегда можно было найти неточности и ошибки, что и происходило на каждом собрании, приводя к постоянному увеличению объемов бумажной работы.

Джузеппе отметил, что его коллеги только реагируют на слова Карло, но сами не выступают с инициативами. Поняв это, Джузеппе постарался выяснить заранее, что может заинтересовать Карло, и на следующем собрании дал ему только один листок бумаги вместо огромной папки, полной ошибок и неточностей. В результате Карло понял, что у него есть единомышленник, его не отвлекали грамматические ошибки, а решение было принято в два раза быстрее, и, как резюмировал Джузеппе, «никто не получил по шапке».