В области поглощений Morgan Stanley отказался от всякого притворства пассивности. В 1978 году специалист по слияниям Р. Брэдфорд Эванс сказал: "Мы не пристаем к нашим клиентам и не говорим: "Почему бы вам не принять эту компанию, или ту компанию, что угодно, лишь бы получить сделку". "В 1981 г. Morgan Stanley по-прежнему лидировал на Уолл-стрит, получая 40 млн. долл. в виде комиссионных за слияния, и совершал треть всех сделок. Затем вперед вырвались Goldman, Sachs, First Boston и Lehman Brothers. К 1983 г. в условиях жесткой конкуренции отдел Morgan по поглощениям, состоящий из 75 специалистов, прочесывал местность в поисках компаний-целей. Они начали стучаться в двери, используя жесткие методы продажи. "В прошлом было нежелание звонить людям", - говорит Боб Гринхилл. "Было принято, чтобы клиент звонил сам". Теперь Morgan Stanley все чаще выступал в роли двигателя бума поглощений.
По мере сокращения объемов андеррайтинга Morgan Stanley обратился к тем видам деятельности, которые раньше с гордостью отверг бы, войдя в мир нежелательных облигаций. Эти рискованные высокодоходные облигации часто выпускались для поддержки поглощений компаний с сомнительной надежностью. Появление нового отдела нежелательных облигаций совпало с внезапным интересом Morgan Stanley к небольшим начинающим компаниям. Как объяснил Боб Гринхилл, "в то время Morgan развивал направление высоких технологий, и я сказал: "Как мы можем не участвовать в бизнесе, который так необходим многим нашим растущим клиентам?".
Нежелательные облигации произвели революцию на Уолл-стрит, увеличив объем средств, доступных для корпоративных рейдеров. Если в 1960-х годах для поглощения конгломератов использовались биржи акций, а в 1970-х - наличные деньги, то рынок нежелательных облигаций позволил рейдерам обойти устоявшиеся правила Уолл-стрит и финансировать свои вторжения за счет продажи облигаций инвесторам. Ажиотаж слияний также подпитывался обилием денег у коммерческих банков, чьи сокращающиеся перспективы в оптовом кредитовании привлекали их к финансированию поглощений. Таким образом, обе стороны Уолл-стрит - коммерческий и инвестиционный банкинг - нашли в поглощениях спасение от фундаментальных кризисов в их основном кредитном и андеррайтинговом бизнесе. Ослепительный блеск Уолл-стрит в годы правления Рейгана заслонил собой этот глубинный кризис, необратимый упадок традиционного бизнеса, устаревание традиционного банкира.
С большим шумом Morgan Stanley заговорил о джентрификации нежелательных облигаций, но самоудовлетворение оказалось преждевременным. В середине 1982 г. Morgan Stanley вместе с Хамбрехтом и Квистом выступил спонсором первого публичного размещения акций People Express, новаторской дисконтной авиакомпании. Скупив подержанные самолеты Lufthansa и вырезав из них салоны первого класса, основатель People Дональд К. Бурр хотел создать дешевые авиаперевозки для широких масс; его дерзкая и шумная авиакомпания была антитезой классического клиента Morgan. В период с 1983 по 1986 год Morgan Stanley выкупил для People облигации на сумму более 500 млн. долл. Как будто все еще опасаясь своего ухода из компании, компания отступила от обычаев и позволила Чарльзу Г. Филлипсу, главе своего отдела по работе с проблемными облигациями, занять место в совете директоров People, состоящем из пяти человек.
Со скромного старта в международном аэропорту Ньюарка компания People поднялась на самый верхний уровень американских авиакомпаний. В итоге Бурр стал жертвой собственных амбиций, совершив неудачную покупку Frontier Airlines и попытавшись победить крупных перевозчиков на их собственной территории. Свою безумную экспансию он финансировал за счет невероятного накопления долгов. Позднее в судебных процессах утверждалось, что Филлипс подстрекал Берра брать кредиты и слишком быстро расширяться. Как бы то ни было, когда кризис поразил People Express, некоторые держатели облигаций почувствовали себя обманутыми Morgan Stanley. Они не только понесли серьезные убытки (некоторые бумаги торговались на уровне 35% от первоначальной цены выпуска), но и обвинили Morgan Stanley в неспособности поддержать рынок во время турбулентности. По одной из версий, Morgan Stanley покупал облигации People до тех пор, пока в его запасах не осталось бумаг на сумму 40 млн. долл.
У этого спора было и второе измерение. В течение двух с половиной месяцев, пока держатели облигаций страдали, отдел слияний и поглощений Morgan продавал People потенциальным покупателям, подвергая фирму возможному конфликту интересов. Соблюдая китайскую стену, Чарльз Филлипс держал переговоры о слиянии в секрете и не уведомлял об этом трейдеров облигаций. При этом держатели облигаций чувствовали себя обделенными информацией, которую должен был предоставить Morgan Stanley как андеррайтер облигаций. Проблема здесь не в том, что Morgan Stanley пренебрег своими обязанностями. Проблема заключалась в том, что конгломератная структура современной Уолл-стрит накладывала на Morgan Stanley несовместимые обязанности. Для инвесторов People конец был коротким, неприятным и жестоким. Когда Фрэнк Лоренцо из Texas Air купил People Express, он заплатил 75% от номинальной стоимости необеспеченных облигаций и 95% от обеспеченных облигаций.
На заре поглощений в Morgan Stanley существовало четкое разграничение между постоянными клиентами и объектами поглощения. Компания никогда не стала бы представлять интересы рейдера против клиента, поскольку в этом случае она могла бы пожертвовать выгодными комиссионными за андеррайтинг этого клиента. Но по мере того как андеррайтинговые связи с компаниями "голубых фишек" ослабевали, не было причин, по которым фирма не могла бы представлять интересы и рейдеров. Само понятие списка клиентов - священной группы компаний - рухнуло. В новых условиях Morgan Stanley могла представлять интересы рейдера в одном году, а в следующем защищать другого клиента от того же рейдера. В отделах крупных слияний зарождалось так много сделок, что смена лояльности и конфликты интересов были неизбежны.
Неизбежная опасность была проиллюстрирована отношениями Morgan Stanley с Т. Буном Пикенсом из Mesa Petroleum. В 1970-е годы Morgan Stanley не могла иметь дело с таким корпоративным хищником, как Пикенс, поскольку он угрожал ее клиентам, состоящим из семи сестер. Но по мере того как крупные нефтяные компании становились все менее лояльными к Morgan Stanley, фирма с удовольствием имела дело с другими энергетическими компаниями. В 1982 году Т. Бун Пикенс привлек Morgan Stanley к рейдерскому захвату далласской компании General American Oil. "Они были рады получить этот бизнес, - вспоминает Пикенс, - поскольку GAO не входила в тот истеблишмент, который обслуживает Morgan". 6 января 1983 г. Пикенс подписал с GAO соглашение о прекращении деятельности, согласно которому он не будет покупать акции или пытаться получить контроль над компанией; на следующий день она была куплена Phillips Petroleum. Морган выступил посредником в сделке, в результате которой Phillips Pete приобрела 38% акций Mesa и даже забрала свои 15 млн. долл. гонораров банкирам и юристам. Летом 1983 года Morgan Stanley и Пикенс ненадолго задумались о том, чтобы объединиться для разорения крупной нефтяной компании. По мнению Пикенса, сделка сорвалась, когда Morgan решил "не отталкивать некоторых из своих клиентов - "хороших парней" в большом количестве".
В декабре 1984 г. Пикенс попытался поглотить компанию Phillips Pete, которую теперь представлял Джозеф Фогг III из Morgan Stanley, молодой, преждевременно лысеющий человек, носивший очки в прозрачной оправе и обладавший холодным, точным, интеллектуальным взглядом. Как и в случае с Greenhill, клиенты находили его резким, но терпели за его блестящие способности. Он был вихревым дервишем в безостановочных сделках по поглощению нефтяных компаний. В 1984 г. он консультировал калифорнийскую компанию Standard Oil в ее крупнейшем в истории поглощении Gulf Oil стоимостью 13,4 млрд. долл. Morgan Stanley получил за эту работу гонорар в размере 16,5 млн. долл., несмотря на то, что не было выделено никакого капитала и было задействовано не более десятка человек.
Борьба за Phillips Petroleum в 1984 г. в конечном счете уперлась в соглашение об остановке производства, заключенное в начале 1983 года. Это была щекотливая ситуация. Фогг и Пикенс, которые в то время были партнерами, теперь стали противниками, и их воспоминания о соглашении были разными. По словам Фогга, он и Джо Флом сказали Пикенсу, что соглашение будет распространяться как на Phillips, так и на GAO. Пикенс "признал этот факт, выразил отсутствие беспокойства и приступил к исполнению соглашения", - утверждал Фогг. "Другие люди, участвовавшие в сделке с GAO, помнят ее по-другому", - ответил Пикенс, утверждавший, что соглашение распространялось только на GAO. И именно Пикенс добился положительного решения суда. Он заметил: "Поскольку Фогг в то время работал на нас, это стоило ему и Morgan доверия на Уолл-стрит".
Как раз в тот момент, когда казалось, что Правило 415 освободило компании от их банкиров с Уолл-стрит и открыло постоянную дистанцию между ними, возникло новое направление, получившее название merchant banking, которое перечеркнуло эту тенденцию. Morgan Stanley всегда был сервисной компанией, никогда не нарушавшей своей объективности, выступая также в роли инвестора. Боб Болдуин сказал в 1980 году: "Мы настолько ориентированы на клиента и настолько заняты, что большинство из нас очень плохо инвестируют свои деньги. Этого нельзя сказать о некоторых фирмах, которые занимаются всевозможными предпринимательскими инвестициями". В том же году фирма поборола свое благоразумие. Она приобрела долю в сланцевом проекте Exxon в Австралии, провела разведку инвестиций в древесину, расширила портфель недвижимости и начала инвестировать в высокотехнологичные стартапы. Впервые Morgan Stanley выступал в роли принципала (инвестировал собственные средства), а не только агента (консультировал клиентов по вопросам инвестирования их средств). Эти инвестиции стали предвестником модного увлечения Уолл-стрит, которое повлечет за собой регресс к худшим проявлениям эпохи баронов-разбойников.
В 1982 г. для открытия нового торгово-банковского подразделения Morgan Stanley нанял Дональда П. Бреннана, бывшего вице-председателя и пятнадцатилетнего ветерана компании International Paper. Это была редкость для промышленника, работающего на Уолл-стрит. Жесткий и вспыльчивый Бреннан обладал уникальными управленческими навыками, поскольку мыслил как корпоративный руководитель. Фирма создала недолговечный фонд выкупа акций с использованием заемных средств совместно со страховой компанией CIGNA, который принес прибыль, в двадцать пять раз превышающую первоначальные инвестиции, и разжег аппетит к новым инвестициям. Никто не предполагал, какое центральное место в Morgan Stanley займет небольшая группа торговых банков.
Нарушив еще одну традицию, Morgan Stanley в 1980 году начал управлять деньгами частных лиц и организаций. Еще одна китайская стена выросла вокруг другого отдела. Некоторые фирмы с Уолл-стрит не хотели вступать в этот бизнес, опасаясь возможных конфликтов, поскольку они вкладывали деньги в компании, которые также являлись клиентами по поглощению или андеррайтингу. В очередной раз решение Morgan Stanley придало легитимность сомнительной практике. Как сказал финансовый менеджер Сэнфорд Бернстайн, "если Morgan Stanley участвует в этом, значит, и мы кошерны". В 1980 г. под управлением компании находилось менее 1 млрд. долл., а к 1985 г. эта сумма выросла до 10 млрд. долл. После того как в прессе появились подробности об управлении Citibank деньгами Кувейта, шейхство передало около 4 млрд. долл. ценных бумаг в управление менеджерам Morgan Stanley. Во времена Гарри Моргана эта компания отказывалась иметь дело с профсоюзами. Теперь она обошла двенадцать других компаний в борьбе за контракт на управление крупнейшим и самым спорным пенсионным фондом Америки - фондом Teamsters Central States с капиталом 4,7 млрд. долл.
Новое крыло Morgan Stanley вызвало небольшое оживление в отношениях с Morgan Guaranty. По закону банк Morgan все еще не имел права распространять паевые инвестиционные фонды, но мог предлагать инвестиционные консультации. Поэтому в 1982 г. он договорился с Morgan Stanley о создании первого фонда Pierpont Fund, управляющим которого стал Morgan Stanley, а консультантом - Morgan Guaranty. Это семейство фондов должно было привлечь 2 млрд. долл. благодаря проверенной временем формуле Morgan, заключающейся в презрении к вульгарному стаду. Минимальный взнос в фонд составлял 25 тыс. долл. против стандартных 1 тыс. долл., и, в отличие от других взаимных фондов, они не публиковали в газетах ежедневные результаты своей деятельности. По словам представителя Morgan Stanley Мэтью Хили, "мы не хотели выводить фонды Pierpont на арену конкуренции". Однако во всем остальном Morgan Stanley впервые оказался в самом центре конкурентной борьбы и играл не хуже других.
ГЛАВА 34. ВЗРЫВ
В конце 1986 года Morgan Grenfell представлял собой любопытное исследование контрастов. Внешне он сохранял спокойный вид. Поддерживая традицию, насчитывающую почти 150 лет, банк не разместил снаружи никаких табличек с названием - старые латунные доски висели в приемной, а интерьер отдавал дань прошлому. В сводчатых коридорах с толстым ковровым покрытием висели гравюры с изображением собора Святого Павла и Банка Англии, кэбов, проносящихся по освещенным улицам Сити эпохи fin de siècle. Морган Гренфелл, по слухам, был последним человеком в Сити, носившим шляпу-котелок - один Джулиан Стэмфорд. Это все еще казалось цивилизованным местом.
Но спокойствие было обманчивым. Morgan Grenfell выбрала курс, примерно параллельный курсу Morgan Stanley, отказавшись от вежливости и превратившись в жесткую, агрессивную компанию. В течение двадцати лет она бунтовала против своего сонного прошлого. Начиная с борьбы American Tobacco за Gallaher в конце 1960-х годов, она с удовольствием проверяла правила. "Им нравился имидж самой шумной фирмы в Сити, раздвигающей границы", - заметил один из бывших специалистов по слияниям. "Каждая сделка была чуть более провокационной, дерзкой и менее британской, чем предыдущая".
Два руководителя Morgan Grenfell в начале 1980-х годов отражали как старый, так и новый Сити. Председатель совета директоров Билл Макворт-Янг двадцать один год проработал в аристократической брокерской фирме Rowe and Pitman, уступавшей по престижности только Cazenove. Если Morgan Grenfell не была особенно известна блестящими руководителями, то книгочей Макворт-Янг придавал фирме интеллектуальную привлекательность. Он был лучшим учеником Итона, как и его одноклассник Робин Ли-Пембертон, впоследствии управляющий Банком Англии. Сын английского государственного служащего и археолога в Индии, женатый на дочери графа, Макворт-Янг был хорошим продавцом и очаровательным оратором после обеда. Он был особенно ловок в общении с американцами, ежегодно посещая "Богемную рощу" в Калифорнии, деревенский мальчишник для американских влиятельных лиц. Коренастый мужчина с улыбкой и доброжелательностью, он не был злопамятным и пользовался всеобщей популярностью.