Измените свое отношение к любопытству
Вместо того чтобы считать излишнее любопытство пустой тратой времени, представьте, что человек, задающий множество вопросов, глубоко интересуется мнением собеседника и может внести неоценимый вклад в обсуждение. Иногда достаточно задать один вопрос, и человек может задуматься и изменить свою точку зрения, что приведет к более плодотворному результату. Те, кто интересуется мнением друг друга, в целом работают сплоченнее, а это необходимо для успеха команды.
Считайте любопытство одним из основных рычагов инноваций
Большинство назовут Генри Форда новатором. Его любопытство и решительность позволили создать надежный и доступный автомобиль, который был по карману среднестатистическому американскому рабочему, – Модель Т. Однако в какой-то момент Форд перестал экспериментировать и занялся только совершенствованием Модели Т. Но потребители устали от такого скудного выбора. Они требовали разнообразия, а Форд отказывался идти у них на поводу. В итоге его конкурент, компания General Motors, стала предлагать другие модели автомобилей и быстро захватила рынок. Если бы Форд проявил капельку любопытства и спросил покупателей, почему они требуют разнообразия, его компания сумела бы удовлетворить их потребности и остаться лидером рынка.
История Генри Форда напоминает нам о том, что может случиться, когда мы настолько зациклены на себе, что забываем задавать вопросы. Многие из нас похожи на Форда. Устроившись на новую работу, мы воспринимаем трудности (включая обсуждение тех или иных проблем) как увлекательное испытание. Но со временем воодушевление испаряется. Мы уже не считаем трудности увлекательными испытаниями. Напротив, мы считаем их препятствиями, которые тормозят нас, а времени и так ни на что не хватает. Какая ирония! Люди живут под колоссальным давлением, от них постоянно требуют результатов, не оставляя им времени, чтобы задавать вопросы, которые могли бы повысить эффективность, улучшить товары и услуги и укрепить отношения на работе.
Подайте пример любопытства
Как ни крути, ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением и берут с вас пример. Если они увидят, что вы перестали общаться с коллегой или наказали члена команды за то, что он пошел на риск, но ситуация вышла из-под контроля, они спрячутся в «домике» и даже носа не покажут, пока не минует опасность. Я понимаю, как это неприятно, когда что-то идет не по плану. Но вместо того чтобы критиковать сотрудника, почему бы не проявить любопытство? Вот что можно сказать в подобной ситуации: «Очень жаль, что время и деньги, вложенные в этот проект, не принесли желаемых результатов. Как вы думаете, что стало причиной неудачи? Объясните, почему вы приняли подобное решение, и, если бы вы могли вернуться в прошлое, что бы вы сделали иначе? Чему вас научил этот опыт?»
Такой диалог намного продуктивнее, чем: «Что вы натворили! Как такое могло произойти?»
Вот чему я научилась за годы работы, и, надеюсь, вам это тоже поможет: один или два правильных вопроса намного эффективнее, чем сотня случайных вопросов, которые вы обрушиваете на человека в надежде, что хотя бы один попадет в цель. Основная часть моей работы – коучинг управленцев. Каждый новый клиент подвергается оценке 360 градусов, то есть я собираю мнения практически всех людей, с которыми он общается. Я могла бы использовать автоматизированную систему, которая задает людям десятки вопросов, – но я не делаю этого. Я выбрала более личностный подход, даже если он отнимает у меня намного больше времени. Я звоню каждому человеку и задаю два вопроса.
1. Что у моего клиента получается хорошо?
2. Что ему мешает добиться успеха?
И все. Я стараюсь ничего не усложнять, и в итоге мне удается получить ценную информацию, которая мне нужна, чтобы помочь клиенту. Итак, перед важным разговором подумайте, какая информация вам необходима, чтобы добиться результата. Сформулируйте один-два вопроса, которые позволят привлечь внимание собеседника и сразу перейти к делу. Приведу пример моих любимых вопросов, которые я, как лидер, использую, чтобы направить сложный разговор в нужное мне русло.
• Почему возникла такая ситуация? / Что делать дальше?
• Что происходит на самом деле? / Что мне сделать для вас, чтобы помочь вам добиться успеха?
• Вам нравится ваша работа? / Что вас больше всего радует или расстраивает в вашей работе?
Любопытство вместо осуждения
Между любопытством и осуждением тонкая грань. Какое впечатление вы произведете, зависит целиком и полностью от подачи информации, поэтому важно следить за своим тоном. Вы наверняка покажетесь осуждающим, если резким тоном зададите такие вопросы: «Почему вы сказали ему это?» или «Почему вы так поступили?» У собеседника точно сложится впечатление, что вы критикуете его решение, а не пытаетесь понять, что произошло.
Суждения всегда опираются на личное мнение и, конечно же, имеют свое место и время, например, когда вас просят выступить судьей в конкурсе, где ваши сотрудники должны предложить идеи по сокращению расходов. Но высказывать критические замечания на работе, когда вас не просят об этом, – очень неразумный ход, особенно если речь идет о креативном проекте. Это вызовет защитную реакцию и положит конец инновационным идеям – люди будут молчать из страха, что их жестко осудят. Я на собственном опыте знаю, что значит работать на очень критически настроенного человека. Я делала только то, что от меня требовалось, и ничего больше, – потому что боялась вызвать гнев начальства. Как только я поняла, что ситуация не изменится, я обновила свое резюме и вскоре покинула компанию.
Осуждающие люди, вместо того чтобы проявлять любопытство, смотрят на все через призму собственного мнения. Знакомо? Если вы живете по конкретным стандартам и судите об окружающих, сравнивая их с собой, вы, скорее всего, производите впечатление осуждающего человека. Допустим, сотрудник совершил ошибку, которая привела к тому, что отчет по прибылям и убыткам придется переделывать. Вы прекрасно разбираетесь в финансах, вы на этом собаку съели. Но у вашего сотрудника совсем другие таланты. Вы вызываете его к себе в кабинет, чтобы обсудить допущенную ошибку. Возможно, вы уже сделали для себя вывод: «Он не блещет умом». И говорите примерно следующее: «Не понимаю. Вы что, плохо видите? Или считать не умеете?» Теперь сотрудник не только переживает из-за ошибки, он и чувствует себя ничтожеством, а это ни к какому конструктивному решению не приведет, потому что он сразу закроется и ничего не захочет обсуждать.
Попробуйте определить свои триггеры – что вас провоцирует. Допустим, конкретная тема, или поступок, или слово сразу вызывают у вас осуждение. Лично я чувствую осуждение, когда мне говорят: «Сделаю это потом», – потому что я с трудом переношу (точнее, вообще не переношу) людей, которые все откладывают на потом. Мне постоянно приходится напоминать себе, что надо сделать глубокий вдох, перед тем как отвечать. И когда я делаю паузу, я осознаю, что осуждающие слова не принесут никакой пользы и не приведут меня к желаемой цели. Я слежу за своим тоном и, вместо того чтобы злиться, стараюсь набраться терпения и подождать – вдруг человек действительно сделает то, что он обещал сделать позже.