Иногда, даже если вы тщательно подготовились к сложному разговору, вы сбиваетесь с темы обсуждения. В начале книги я уже упоминала о Лиле, самой непростой сотруднице, которая у меня была. Ей следовало стать фокусницей, потому что никто лучше нее не умел вводить в заблуждение. Например, мы обсуждали проблему ее вечных опозданий, а она вдруг говорила: «Многие опаздывают на работу» или «Мне кажется, вы ко мне придираетесь». Естественно, не таких ответов я ждала. Признаюсь, довольно часто Лиле удавалось перевести разговор с нее на кого-то другого. Как я говорила, я была молодым менеджером, а Лила играла важную роль в компании, и с ней приходилось считаться. Сейчас я обладаю солидным опытом общения с такими сотрудниками и знаю, что посоветовать своим клиентам. Перечислим несколько рекомендаций, которые помогут вам контролировать ход разговора, если вас пытаются сбить с пути.

Признайте свою ответственность

Как я говорила, для продуктивного разговора нужны два человека. Часто мы сбиваемся с темы обсуждения, потому что выражаемся недостаточно прямо. Чтобы пощадить чувства собеседника, мы говорим: «Вы замечательный работник. Но я должен уволить вас, поскольку ваша работа оставляет желать лучшего». Вы видите, что такая формулировка сбивает собеседника с толку, и он может ответить: «Почему вы меня увольняете? Вы же сами говорите, что я замечательный работник!»

Чтобы более эффективно выстроить общение, начните разговор заново: «Я понимаю ваше недоумение. Видимо, я выразился недостаточно ясно. За последние шесть месяцев мы с вами не раз обсуждали, что вы не укладываетесь в сроки, позволяете себе небрежность и безалаберность в работе и в целом не стремитесь быть продуктивным членом команды. На нашей предыдущей встрече я вам говорил, что, если вы не сможете изменить ситуацию, вас уволят. Мне очень жаль, но с завтрашнего дня вы здесь больше не работаете. Ваш последний чек вы найдете в конверте вместе с информацией о продлении медицинской страховки».

Ваш собеседник должен участвовать в решении проблемы

Вы не придете к оптимальному решению, если ваш собеседник считает, что вы во всем вините его. Вспомните ситуацию, когда вы чувствовали угрозу. Допустим, ваш босс обвинил вас в неудаче всей команды. Здесь вам поможет простой и эффективный подход под названием «передача инициативы». Автор этого термина – коуч управленцев Маршалл Голдсмит, и я познакомилась с этой практикой на его курсах Stakeholder Centered Coaching.

Вместо того чтобы обсуждать случившееся, предложите собеседнику самому дать себе совет – что он может сделать, чтобы стать лучше в будущем. Допустим, вы консультируете менеджера, который не доверяет своим сотрудникам, – он сомневается, что они могут выполнить свою работу качественно. Большинство лидеров сказали бы: «Сьюзен, перестань заниматься микроменеджментом». И Сьюзен, смутившись, наверное, ответит: «Хорошо». Или если она считает, что это вы занимаетесь микроменеджментом, она скажет: «Я рада, что вы затронули этот вопрос, поскольку я давно хочу с вами поговорить».

Применяя правило передачи инициативы, вы не станете обсуждать прошлое, а вместо этого спросите: «Что бы вы могли сделать, чтобы повысить продуктивность – вашу и вашей команды? Назовите одну или две цели». А вот теперь начинается самое сложное. Когда собеседник ответит, не пытайтесь его поправить. Скажите: «Прекрасно!» Если он попал мимо цели, продолжайте спрашивать: «Что еще вы могли бы сделать?» – пока он не ответит правильно. Передача инициативы напоминает о том, что никто не хочет переживать прошлое снова и снова, это обычно приводит к взаимным обвинениям, а не жизнеспособным идеям, которые можно применить на практике. Передача инициативы – также прекрасный способ мотивировать сотрудников смотреть в будущее и постоянно развиваться.

Сосредоточьтесь на главном

Если бы мне платили каждый раз, когда сотрудник, которого я отчитывала, упоминал в разговоре имя другого сотрудника, я бы смогла выйти на пенсию еще год назад! Вы наверняка слышали или даже сами говорили такое: «Боб тоже тратит на обед больше, чем час. Вы и с ним поговорите?» или «Если бы меня хвалили за новых клиентов, как Дениз, уверен, этого разговора не было бы». Боб, Дениз, Сэм, Джон… Я обо всех наслушалась, и вот что я на это отвечаю: «Мы говорим сейчас не о нем. Мы обсуждаем ваше поведение». Не стану вам врать и уверять, что с этого момента мы действительно обсуждаем только этого сотрудника, потому что многие люди не готовы смириться с таким ответом, то есть вам придется повторить эту фразу еще несколько раз.

Иногда вас спрашивают о конкретном человеке, который тоже не справляется со своими обязанностями. Я советую своим клиентам отвечать так: «Думаю, вы понимаете, что мои разговоры с этим человеком строго конфиденциальны, как и мои разговоры с вами». С такой формулировкой не поспорит даже Лила! Затем я советую своим клиентам вернуться к обсуждению актуальной проблемы.

В следующей главе мы поговорим о компромиссе. Самые сложные дискуссии так или иначе строятся по принципу «ты мне, я тебе». Не всегда понятно, имеет ли смысл идти на таран или же лучше притормозить, чтобы добиться оптимального результата. Мы обсудим эти и многие другие вопросы в главе 5.