«Никто ничего не знает» – это не обвинительный приговор. Это напоминание. Призыв к мужеству.
Потому что, если никто ничего не знает – на самом деле невозможно предугадать, какие идеи хороши, а какие нет. А если невозможно понять, кто преуспеет, а кто нет, – тогда любая идея может стать той самой, успешной.
Тогда вам нужно просто доверять себе. И вы должны быть готовы потерпеть неудачу.
Сеансы мозгового штурма в Кремниевой долине часто начинаются с чьих-то слов: «Нет плохих идей». Я всегда был не согласен. Плохие идеи есть. Но вы не узнаете, что идея плоха, пока не попробуете.
И как показывает Netflix, иногда плохие идеи могут стать хорошими. Ошибались не только все те люди, которые говорили мне, что Netflix никогда не сработает.
Включая мою жену. Ошибался и я. Все мы. Мы все знали, что идея может сработать, но никто не знал, как именно это произойдет.
Мы задумывали Netflix как онлайн-версию ВидеоДроида Митча – магазина с видеопрокатом. Между собой мы даже называли его так – Магазином. Но теперь у нас была новая модель, такая, которую мы никогда бы не смогли вызвать к жизни мозговым штурмом. Самая революционная структура в электронной коммерции была результатом лет работы, тысяч часов обсуждений, финансовых проблем и нетерпеливого генерального директора. Идея с подпиской спасла Netflix. Но ее никто не мог бы предвидеть заранее.
Люди называют это удачей. Я называю это «Никто Ничего не Знает».
Модель подписки могла решить множество наших проблем. Но обеспечила изрядное количество новых.
Первой была история с уже существующими промоакциями. Я наконец убедил производителей DVD вкладывать наши купоны внутрь коробок, – после того как они бесчисленное количество раз отказывали. Я обещал им, что они могут рассчитывать на то, что мы выполним свои обязательства. В обращении появились сотни тысяч купонов, предлагающих «Три бесплатных DVD напрокат!» И из-за задержек в цепочке снабжения производителей, эти купоны будут «вылезать из кустов» еще несколько лет. Мы знали, что лучший способ раскрутить нашу программу подписки – заменить каждый такой купон на неограниченную аренду, выполненную через Marquee. Но примут ли это клиенты? Или они сочтут это ложной приманкой? Еще мы переживали и о самих производителях, у которых было полное право настаивать, чтобы мы выполняли условия соглашения буквально.
Второй проблемой была акция «первый месяц бесплатно», по которой мы давали каждому посетителю бесплатный месяц участия в программе, чтобы он решил продолжать платить за нее или нет. Нам нравился этот план бесплатного месяца – он привел на наш сервис тысячи пользователей, – но мы не могли прийти к соглашению по поводу того, что произойдет после этого первого месяца. Как мы можем превратить посетителей, воспользовавшихся плюсами акции, в готовых платить пользователей? Вы всегда можете просто спросить их, хотят ли они продолжать. Но я твердо чувствовал, что мы должны использовать «отрицательный выбор», – то есть не спрашивать. Вместо этого мы могли бы автоматически подключать клиентам их следующий месяц членства – и выставлять счет на их кредитки, – в случае если они сами не откажутся от продления. Вы сейчас можете видеть это везде, но в те времена это казалось чрезмерно агрессивным отъемом денег, граничащим с подлостью. Рид терпеть этого не мог.
Третьей проблемой был уже существующий сервис проката. Хотя он так и не достиг той точки, в которой мог бы поддержать компанию сам по себе, многим людям нравилась возможность взять напрокат DVD по одному за раз, без долгосрочных обязательств. Но так же, как двенадцать месяцев назад, мы столкнулись со сложностью одновременного обеспечения проката и продаж и поняли, что лучше сосредоточиться на чем-то одном, теперь нам нужно было принять похожее решение.
Должны ли мы сосредоточить наши усилия и ресурсы на программе, которая может нас спасти, или пытаться предлагать обе модели одновременно?
Решить первую проблему оказалось легче, чем я ожидал. Выяснилось, что проще вести переговоры с огромной компанией потребительской электроники, когда вы работаете с ней в течение года, и ваша новая инициатива пользуется огромным успехом у пользователей. Модель подписки меняла правила игры, – это было очевидно и для нас, и для Sony, и Toshiba. Сейчас, когда каждый интернет-стартап предлагает подписку на все подряд – от носков до секс-игрушек, – это трудно представить. Но в 1999-м мы делали нечто, чего раньше не делал никто, – мы убеждали людей платить за возможность.
Говоря клиентам, что они могут платить одну и ту же сумму, вне зависимости от количества просмотренных фильмов, мы, по сути, убеждали их использовать наш сервис как можно чаще.
А убрав пени за задержку дисков, мы создавали альтернативу видеопрокатам для активных посетителей, – наших самых ценных клиентов.
Другими словами, мы оперировали с позиции уверенности. Так что когда я связался с Майком Фидлером и Стивом Никерсоном из Sony и Toshiba, то не спрашивал, можем ли мы изменить условия продвижения. Я объяснил смену нашей бизнес-модели и предоставил им некоторые данные, ясно свидетельствующие о популярности нашей программы. Клиенты по-прежнему могли получить свои DVD – и бесплатно. Но для этого они должны были согласиться на подписку. И это сработало, – никто не спрыгнул с корабля.
Проблема отрицательного выбора стояла немного острее. «Ты не можешь просто взять деньги с чужих карт, – говорил Рид. – Это совершенно неэтично».
«Это совершенно нормально, Рид, – говорил ему я. – Разве ты никогда не выписывал журнал?»
«Мне это не нравится».