В какой-то момент 1999 года один из наших руководителей-программистов пришел ко мне со своеобразной просьбой. Его девушка переехала в Сан-Диего, и он пытался сохранить их отношения. «Что вы скажете, – спросил он, – если я буду уходить пораньше по пятницам, чтобы улететь в Сан-Диего?» Он объяснил, что будет работать оттуда по понедельникам и возвращаться в офис утром во вторник.
Мой ответ, наверное, удивил его. «Мне все равно, откуда или в какие часы ты работаешь. Хоть с Марса, для меня это не имеет значения. Но, – продолжал я, – если ты спрашиваешь меня, не буду ли я так любезен снизить свои ожидания по отношению к тебе и твоей группе, чтобы ты мог проводить время со своей девушкой? Что ж, на это тоже есть простой ответ. Нет».
Он неуверенно посмотрел на меня. Я мог видеть, как тают его мечты о выходных в Сан-Диего. «Послушай, где и когда тебе работать – это целиком твоя ответственность. Если ты сможешь эффективно руководить группой за три с половиной дня в неделю в офисе – вперед, я тебе позавидую. Хотел бы я быть достаточно умным, чтобы так суметь. Просто помни: ты – руководитель. Часть твоей работы состоит в том, чтобы убедиться: твоя команда знает, чего ей нужно достичь и почему это важно. Думаешь, ты сможешь это делать, не будучи рядом с ними?»
Нет нужды говорить о том, что вскоре после этого его девушка осталась без парня.
Я дал этому программисту свободу выбора, одновременно напомнив о его ответственности перед командой. Я был предельно честным с ним, – я сомневался, что он способен выполнить свою часть работы, если будет рано уезжать в Сан-Диего каждую неделю, – но оставил это полностью на его усмотрение.
Свобода и Ответственность касались не только менеджеров. Возьмите, к примеру, нашего администратора. Когда тот начал работать, у него не было семистраничного списка того, чего ему делать или не делать в течение дня: держать рабочее место в чистоте, не есть за столом… Вместо этого, описание его должностных обязанностей состояло из одного предложения: создавать наилучшее представление о компании.
Мы дали нашему администратору четкое представление об ответственности и почти полную свободу того, как этого достичь. Полностью на его усмотрение оставалось то, в какие часы быть на работе, кто его прикроет в случае отсутствия, болезни или необходимости взять отгул. Полностью на его усмотрение было решать, какое поведение не создает лучшее представление о компании (как, например, еда за рабочим столом), а какое помогает этому (у меня есть подозрение, что именно он купил аппарат для попкорна). И знаете что? В результате мы получили чертовски хорошего администратора.
Культура свободы и ответственности в паре с предельной честностью работала как волшебная палочка.
Не только мы получали отличные результаты, но и сотрудникам это нравилось. Людям, которые имели достаточно здравого смысла, чтобы принимать ответственные решения, нравилось иметь свободу поступать тем или иным образом.
Им нравилось, что им доверяют.
Если вы нанимаете людей, которым не хватает здравого смысла, тогда вам надо нанять и сторожей для них.
И вы должны определить для таких сотрудников все: сколько они могут потратить на канцелярские принадлежности, сколько дней отпуска взять, когда они должны быть на своем рабочем месте. Большинство компаний выстраивает жесткую систему, чтобы защитить себя от людей с недостатком здравого смысла. И это заканчивается лишь разочарованием людей, у которых он есть. Помните программистов в джакузи? Если вы обращаетесь с людьми как с детьми, не важно, сколько вы выдаете им мягких кресел и как часто устраиваете пивные вечеринки. Они будут обижаться на вас.
В 2000-м мы быстро росли. И мы все еще нанимали людей, имеющих здравый смысл. Но даже у них появляются вопросы о корпоративной культуре и правилах, – и они не должны каждый раз искать меня или Рида, чтобы задать эти вопросы.
Мы начали спрашивать себя: что, если бы мы могли создать процесс, который бы предназначался для людей, имеющих здравый смысл? Что, если бы мы могли освободить их от всех мелких ограничений, которые сводят с ума лучших исполнителей? Как мы можем расширить набор идеалов, которые пришли к нам так естественно, чтобы растущая компания могла извлечь из них выгоду?
Как кодифицировать корпоративную культуру?
Вот тут-то и появилась Пэтти Маккорд. Она блестяще умела раздвигать границы между правилами и свободой. Она определила то, что было особенным в Netflix, – сочетание свободы и ответственности. А потом начала создавать структуру, которая не ограничивала бы свободу, а, наоборот, вдохновляла и поддерживала бы ее.
Как далеко вы можете зайти в свободе? Как вы обеспечиваете ответственность?
Пэтти встала на сторону здравого смысла. Например: если вы едете в командировку, здравый смысл говорит, что должен быть какой-то механизм возмещения расходов. Но никому из нас не нужен был длительный и утомительный процесс утверждения этого возмещения. Если мы доверяем нашим сотрудникам, которые могут заработать или потерять миллионы долларов, то, конечно, можем доверять и в вопросе покупки билетов на самолет.
То же самое с днями отпусков. Мы не следили за ними, потому что в этом не было необходимости. Отношение было таким: если вам нужен выходной, просто возьмите его. Мне не обязательно знать о ваших проблемах с зубами или школьном расписании вашего ребенка. Просто проконтролируйте, чтобы работа была сделана, и кто-то прикрыл вас на время отсутствия.
Но когда в компании пятьдесят сотрудников, все становится сложнее. Люди хотят знать, что они могут, а чего не могут. Пэтти могла просто воспроизвести стандарты того времени: четырнадцать дней оплачиваемого отпуска. Вместо этого ей стало любопытно. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники брали выходной, когда им это нужно, почему мы не можем позволить им еще и решить, какой и когда отпуск взять?