У успешных организаций отмечается лучшее соотношение коммуникативных подходов. Они признают, что коммуникации «сверху» по-прежнему остаются важными, особенно для четкого информирования о целях и ценностях компании. Но они также принимают «вирусные» формы коммуникаций, чтобы привлечь всех заинтересованных лиц внутри и вовне их организаций.

Отказываясь от пережитков прошлого, руководители делают уверенный выбор, назвав творческий подход первоочередным лидерским качеством. Традиционно в руководителе прославлялись другие качества, такие как операционная эффективность, стратегическое видение или заключение крупных сделок. Мы чувствуем, что начинается значительный сдвиг в отношении руководителей, как в личном плане, так и для своих организаций в целом. Сделав ставку на творческий подход, они осознают необходимость пересмотра традиционных допущений и переосмысливают способы достижения успеха.

«Для летных экипажей нам необходима среда виртуального общения, чтобы они объединялись во внутреннее сообщество. Что касается наших молодых работников, существует большое расхождение относительно того, какой способ общения они ожидают. Нам необходимо разрабатывать стратегию коммуникаций, рассчитанную на несколько поколений, чтобы объединить нашу рабочую силу».

Своей борьбой рабочие ФРГ, Японии и других стран добились некоторого участия в принятии решений о производстве. В Японии развивалась «производственная система Тойота», с двумя главными особенностями: «производство точно в срок» и «уважение к людям», когда «рабочим разрешается проявлять полностью свои способности благодаря активному участию в работе своих цехов и ее улучшении» (мы знаем, чтобы рабочим что-либо «разрешалось» при капитализме, им сначала приходится воевать с капиталистами). В Швеции на заводах «Вольво» и «Сааб» «организовали часть операций по сборке автомобилей на основе бригадной ответственности, вместо того чтобы полагаться на традиционные, навязанные менеджментом упрощенные повторяющиеся рабочие операции, выполняемые на сборочном конвейере» (эта сборка бригадами, которые работу на своем участке организуют сами, привела и к повышению производительности, и к повышению качества).

Прогресс производительных сил – результат классовой борьбы трудящихся. То есть когда миллиардер Прохоров для повышения производительности труда предлагает изменения в отношениях с рабочими, он не понимает, что те изменения отношений, которые действительно приведут к повышению производительности, очень не понравятся миллиардерам. (Эффект Прохорова. http://abbzads.livejournal.com)

На вопросы анкеты ответил 61 руководитель в России. При этом данные 61 анкеты использовались для калькуляции итоговых данных по России, а 30 из этих ответов были учтены при расчетах глобальных показателей.

Борьба за наиболее талантливых специалистов остается основной задачей руководителей компаний. Количество руководителей, которые считают вопросы персонала ключевыми, на сегодняшний день одинаково в России (90 %) и в мире (89 %). Наибольшую обеспокоенность по поводу недостатка квалифицированных специалистов выразили руководители компаний Азиатско-Тихоокеанского региона, несмотря на большую численность населения трудоспособного возраста в этом регионе. Руководители также отметили, что наибольшую сложность представляет поиск специалистов, обладающих одновременно техническими знаниями и знаниями в области бизнеса, международным опытом и навыками руководства [91].

Одной из приоритетных задач для руководителей компаний по-прежнему остается поиск и удержание высококвалифицированного персонала. 70 % респондентов в мире и 90 % российских участников опроса отметили нехватку кандидатов, которые обладают необходимыми профессиональными знаниями и опытом, как одну из основных проблем этой области. Также беспокоят топ-менеджеров вопросы, связанные с набором молодых специалистов, их интеграцией в деятельность компании (61 % в мире, 63 % в России), обеспечением привлекательных возможностей карьерного роста (58 % и 30 % соответственно), а также конкуренция между компаниями внутри каждой отрасли в борьбе за привлечение квалифицированных кадров (52 % и 60 %). Интересно, что российских топ-менеджеров гораздо больше, чем их иностранных коллег, заботит уменьшение количества выпускников естественно-научных и технических специальностей (47 % в России, 37 % в мире), но существенно меньше их беспокоят вопросы, связанные с удержанием сотрудников-женщин (10 % в России, 28 % в мире). В качестве стратегий в области привлечения и удержания квалифицированных кадров руководители компаний упоминали такие меры, как создание гибких условий труда (78 % в мире, 77 % в России), направление ключевых работников на новые участки работ, участие сотрудников в корпоративных социальных программах и другие. Мнения российских и зарубежных топ-менеджеров совпали по большинству мер, однако существенно больше российских руководителей (57 % против 37 % зарубежных коллег) рассчитывают на привлечение временного персонала в качестве способа решения проблемы нехватки кадров [56].

Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали создание ее компонентов руководителям отделов, что, в принципе, неправильно, и услышали от них через некоторое время: «Для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя.

Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ею, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.