Мы считаем: важен не только уровень доходов, который может обеспечить компания своим сотрудникам. Важно внимание и забота о людях. Предоставление автотранспорта или оплата мобильной связи – производственная необходимость. Страхование работников, которые бывают в командировках и постоянно ездят на машинах, от несчастных случаев – проявление заботы о них. Как и поручительство компании за своих ключевых сотрудников при получении ими банковских кредитов.

Последнее время на «Вене» становятся все более значимыми бонусные системы для разных отделов и служб. Получить бонус может как оператор линии разлива, так и топ-менеджер. Бонусные системы влияют на личную мотивацию сотрудника, и в то же время очень эффективны для компании. В компании реализуется практика подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).

Помимо всех правил и норм, принятых на «Вене», мы стремимся поддерживать информационную прозрачность компании для сотрудников. Для этой цели реализуются следующие меры:

• новый сотрудник проходит адаптационный курс, где знакомится с историей и правилами компании. Также для нового сотрудника организуются ознакомительные встречи с сотрудниками «Вены»;

• генеральный директор проводит регулярные встречи с менеджерами компании, где открыто обсуждается ключевая и наиболее значимая информация о деятельности «Вены»;

• в сети Интернет организован внутренний форум «Вены», где сотрудники могут обмениваться не только рабочей, но и личной информацией, что, несомненно, сближает и объединяет людей из разных отделов;

• организованы информационные стенды для сотрудников по всему предприятию. На стендах в едином формате оформления регулярно размещаются объявления и информация для сотрудников;

• издаются «Новости „Вены“. Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости «Вены», информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов.

Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90 % – рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования – ориентация на цели компании и легкость администрирования.

Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.

На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.

Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.

Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».

1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100 % рабочего времени) и его команда (от 30 % и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.

В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую «компенсацию» он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.

2. Собственная программа стимулирования разработана для другой программы корпорации – «SС», связанной с культурой производства и основанной на инициативе со стороны непосредственных исполнителей. Суть ее состоит в том, что она не приносит таких ощутимых бенефитов, как «6 Сигма», и направлена на качественные культурные изменения (например, сделать так, чтобы сварщик чувствовал себя ответственным за свое рабочее место, предлагал, как сделать его наиболее удобным, безопасным, чтобы время уходило на работу, а не на лишние движения). Это прививается долго и трудно, согласитесь. Стимулирование, главным образом, направлено на поддержание интереса к программе. За успехи мы не можем платить деньги, но успешный участок (порядка 80 человек) раз в квартал получает возможность наградить себя сам: на выбор – посещение кино, «Макдоналдса», боулинг-клуба, дружеская вечеринка, причем с семьей.

3. У нас принята практика награждения сотрудников памятными значками за выслугу лет. Пять лет – золотой значок, затем к нему прибавляются драгоценные камни, в зависимости от выслуги.