Системы стимулирования и мотивирования персонала должны учитывать границу между рабочей силой и человеческими ресурсами. Расширение сферы деятельности и ответственности работника может расцениваться как совмещение, требующее соответствующего изменения заработной платы.
Формирование команды, система мотивации, стиль и методы руководства тесно соприкасаются с вопросами дисциплины труда и организационной культуры.
Исследования, проведенные на базе успешных российских промышленных компаний, показывают, что деятельность по мотивированию остается приоритетной у большинства успешных менеджеров. Хотя остается вопрос: почему? Многочисленные опросы руководителей, в том числе проведенные исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ», не проясняют этот вопрос.
Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за пять лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.
С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие [67].
К сожалению, в приведенном примере рыночно ориентированное мышление работников предлагают формировать примитивными методами «от достигнутого уровня». Возникает сомнение в том, действительно ли руководители осознали, «что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет».
Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: «В чем заключается цель вашего предприятия?» Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому кроме руководства задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же «Морионе» для этого придумали «виртуальные акции», которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все по-настоящему. И главное – по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету [67].
И в данном случае никакого отношения эти акции к цели предприятия не имеют. Никто не спорит, что этот фактор стимулирует, но он не мотивирует. Это говорит о компетентности как руководителей, так и консультантов, работающих на данном предприятии.
Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что «у нас общенациональная проблема – амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало». Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру» [67].
Опасность заключается в том, что легко скатиться от поддержки амбициозности к карьеризму, о котором говорит автор, видимо, не вполне понимая значение этого слова. Такая организация может просуществовать короткое время.
На «Нижфарме» создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам [67].
А кто сказал, что молодые руководители лучше? Каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя. А это демотивирует.
Другой, по мнению директора «Мориона», важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. «Ключ к успеху работы hi-tech компании – командная работа, командная работа и еще раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию.
Так вот, по наследию нашему мы очень плохие „коммуникаторы“. И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение», – говорит Яков Вороховский.
Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. «Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно», – считает Тимур Горяев.
В общем, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:
• привязывают результат труда работника к результатам компании;
• сеют экономическое мышление;
• насаждают навыки общения и работы в команде;
• поощряют амбициозность;