Вот этот фактор: во всех случаях лидеры добивались фокусирования на общем результате – то есть таком, который требует от участников процесса сосредоточиться не на себе, а на чем-то более важном. При этом подразумевается задействование каждого, поскольку для успеха требуются объединенные усилия.

Чип Хат и его группа быстрого реагирования вместе начали думать, как взаимодействовать с членами общества, будь то подозреваемые или потерпевшие. Когда родилась новая коллективная концепция, команда мобилизовалась и стала устанавливать именно такие отношения между полицией и обществом, которые и были задуманы. Они решительно проводили политику безусловного уважения. Это значило, что и друг к другу полицейские относились с тем же уважением.

Марк Бэллиф и Пол Хаббард выясняли у подчиненных, чего те хотят добиться. Они строили свою культуру, давая возможность другим использовать всю творческую энергию для достижения общего результата – каждые десять лет обогащать жизни миллиона человек, по человеку за раз. Подобно коллективной цели команды Чипа, этот проект требует участия каждого, он призван обогащать как судьбы клиентов компании, так и ее сотрудников.

История Грега Поповича из San Antonio Spurs – это, конечно, в первую очередь летопись чемпионства. Но общий результат – методы гонки за первенством. Сама победа еще не та цель, которая заставляет организацию сосредоточиться на открытом мышлении, поскольку ее можно преследовать и оставаясь в рамках закрытого. Общий результат, определявший мотивацию Spurs, заключался в выявлении методов совместной работы на пути к вершине. Спортсмены привыкли к командному труду без каких-либо следов эгоизма. Подобный итог требует участия каждого. И он говорит сам за себя.

Билл Бартманн предложил всей компании придумать, как помочь должникам, которые рассматривались как клиенты. Лучшие идеи по этому поводу исходили не от него, а именно от сотрудников. Они коллективно сосредоточились на тех членах общества, которые были обременены долгами. Вокруг этой цели мобилизовалась вся организация.

Алан Малалли вдохнул жизнь в почти разоренную компанию, побудив команду сосредоточиться на производстве лучших в мире автомобилей и росте прибыли[22]. Работа должна была приносить пользу клиентам, поставщикам, дилерам, сотрудникам и инвесторам. Это означало, что им необходимо было объединиться, чтобы совместно трудиться ради общего блага.

Джек Хок, Ларри Хайтц и остальные в Tubular Steel мобилизовались ради процветания на быстро уменьшающемся рынке. Все члены организации получили возможность определить, как они, независимо от своей роли, могут оказывать положительное воздействие на доходность. Этот проект требовал участия всех сотрудников.

Мэтт Томасич и его команда вовлекли поденных рабочих Вестсайда в общий проект повышения безопасности и чистоты района, чтобы сделать его более комфортным для жизни. Эта цель заставила сосредоточиться на деятельности и повлияла на поведение соискателей работы и их взаимодействие с сообществом.

Луиза Франческони так отозвалась о важности общего результата в мобилизации усилий компании по созданию культуры открытого мышления: «Дело ускоряется именно благодаря концентрации на успехе – то есть фокусировке на окружающих. Культура строится вокруг этого. Меня не касается, ведет ли кто-то себя слишком тихо, чересчур громко, насколько у людей развито чувство юмора. Мы не пытаемся создать усредненную группу одинаково работающих сотрудников. Каждый работает самостоятельно, но при этом приближается к коллективному решению. Все дело в том, чтобы разные люди сосредоточились на одном общем результате».

Любая организация – уже коллектив. Это верно и для всего предприятия, и для команды руководителей. Каждый раз, когда уже трудится компания, существует и коллективный результат – нужно лишь определить его, сплотиться вокруг и работать на его достижение. Но очень часто сотрудники стремятся отвечать лишь за свои индивидуальные роли. Они не понимают, насколько их функции необходимы для общего итога. Иногда это происходит потому, что сама организация четко не определила такой итог. В других случаях дело в том, что лидеры не совсем ясно выразились или не обладают достаточной ответственностью, чтобы показать персоналу его воздействие на финальный результат и решиться на полезные улучшения в работе.

Разъяснение конечной цели позволяет сотрудникам и командам повысить свой вклад в работу компании, не ожидая директив сверху – от менеджеров, которые обладают более широким взглядом на взаимосвязь видов деятельности структуры. Понимающие задачу подчиненные больше не нуждаются в тех, кто призван объединять их усилия: теперь они справляются самостоятельно. Представьте организацию, состоящую из мотивированного персонала и команд, которые взяли на себя ответственность за внедрение схемы открытого мышления и постоянно совершенствуют свои усилия, направляя их на достижение общего результата. Это доступно каждому.

Возможно, вы думаете: «Что поделать, если я работаю в организации, которая не строится вокруг главной цели, а мое положение в ней не позволяет ничего изменить?» Даже в этом случае ничто не мешает вам определить собственную роль в рамках идеи общего результата. Предлагаем в качестве образца схему работы открытого мышления (рис. 15).

Рис. 15. Как работает открытое мышление

У вас есть руководитель, которому вы подотчетны. Чего он добивается? Тот результат, которого хочет достичь ваш менеджер, станет для вас общим результатом. Почему? Потому что достижение своей части результата менеджера потребует от вас совместной работы с другими – клиентами, коллегами и непосредственными подчиненными. Только так вы сможете оказать то воздействие, которое требуется вашему руководителю.

Вот несколько вопросов, которые можно задать себе при использовании схемы работы открытого мышления для переоценки своей роли.

• О руководстве. Хорошо ли я понимаю цели своего руководителя? Что могу узнать о них? Что убедит меня в том, что я несу ответственность за свой вклад в результаты руководителя? С кем я должен работать, чтобы действительно помочь своему начальнику добиться этих результатов?

• О клиентах. Кто мои клиенты, каковы их цели и как я могу помочь с их достижением? Как оценить успешность моей помощи?

• О коллегах. На кого из коллег влияют мои действия? Могу ли узнать, помогаю я им или мешаю в достижении их целей?

О непосредственных подчиненных. Растут ли способности моих непосредственных подчиненных? Задал ли я четко общий для всей команды результат; понимают ли они, какой вклад вносят в этот результат? Осознают ли они, как их работа влияет на способность других вносить вклад в общий результат? Отвечают ли они за это воздействие на работу остальных? Как я могу им в этом помочь?

Каков бы ни был ваш ранг в организации, начните переосмысливать свою деятельность, чтобы поместить ее в контекст получения общего результата.