Составили список кандидатов, и участники встречи внезапно поняли, что среди людей, которые могут чувствовать себя лишь объектами, оказались те, что в основном и контактируют с клиентами, – билетеры и капельдинеры[24]. Команда решила, что именно эти группы могут ощущать, что их игнорируют, недостаточно ценят и принимают их работу как должное. И это вдруг обеспокоило менеджеров. Если те сотрудники организации, которые работают с клиентами, считают, что с ними обращаются как с вещами, как они сами будут обращаться с посетителями? Лидеры задумались, как сгладить различия между этими служащими и остальными членами организации.

Руководство «Мэдисон-сквер-гарден» начало изучать имена и подробности биографий сотрудников, нанимавшихся только на день матча. Они посчитали, что эти люди столь же ценны для организации, что и держатели сезонных абонементов, и спонсоры, и действия руководства и штатных служащих в силах дать им это понять. Лидеры решили: никто не должен считать, будто обязанности персонала, приглашенного на неполный рабочий день, ниже его достоинства. «Если видишь на полу бумажку, подними ее» – это стало настоящей мантрой для руководства и постоянных сотрудников «Мэдисон-сквер-гарден». И это было только одно из направлений сокращения различий. В результате множества подобных инициатив организация смогла выработать общую ментальность единства всего персонала.

Та же проблема обнаружилась в организации, управляющей несколькими больницами. Сотрудники приемных покоев, которые встречают пациентов и формируют у них первое впечатление о заведении, и служащие регистратуры, которые записывают пациентов, берут на себя заботу о многих вопросах, наиболее часто ощущают отношение к себе как к вещи. Характерно, что эта категория специалистов в медицинской индустрии именуется вспомогательным персоналом. Просто вслушайтесь в это слово и поймите, что оно означает: вспомогательным.

Когда врачи, сестры и технические служащие поняли, как этот вспомогательный персонал должен воспринимать свою роль на основании самого названия, они пришли к тому же выводу, что и герои предыдущего примера: пациенты клиник должны чувствовать к себе точно такое же отношение, что и представители вспомогательного персонала. Как и лидеры «Мэдисон-сквер-гарден», руководители медицинской организации задумались об устранении различий на рабочем месте.

Ричард Шеридан и его коллеги из великолепной компании по дизайну программного обеспечения Menlo Innovations отлично справляются со многими вещами, в том числе и с устранением различий. Все сотрудники Menlo, включая самого Рича, работают в общем пространстве. Все офисные столы одинаковые. Компания проводит встречи в том же самом пространстве, и каждый может послушать, чему-то научиться, принять участие.

«Кто-то интересуется, – говорит Рич, – где же в этом огромном и однообразном пространстве сидит СЕО. В большинстве компаний статус высшего руководства подтверждается просторными кабинетами. Но у нашего босса не угловой кабинет, а стол где-то посередине общего пространства со стареньким белым макбуком – едва ли не самым медленным компьютером во всей компании. Здесь-то и сидит СЕО, то есть я. – Он добавляет: – Я сижу в центре зала, потому что так решила команда. Иногда, тоже по решению команды, я пересаживаюсь ближе к очагу событий, чтобы услышать больше деталей особенно сложного проекта. В этом случае мой стол перетаскивают прямо к столам тех, кто занят в этом проекте. Каждые несколько месяцев приходится привыкать к новому расположению рабочего места»[25].

Рич и его команда полностью устранили различия между сотрудниками компании. Чтобы посетить Menlo, нужно припарковаться в гараже между Вашингтон-стрит и Либерти-стрит в Энн-Арборе и на лифте спуститься на первый этаж. Именно там, в зале без окон, который раньше служил фудкортом и торговым центром на первом этаже семиэтажной парковки, и находится эта невероятно успешная компания, в которой отказались от идеи «больших шишек».

Когда лидеры понимают, что не надо воспринимать себя слишком серьезно, и начинают устранять различия между собой и другими, это позволяет произвести масштабные изменения в типе мышления.

15. Сделайте системы открытыми

Важный аспект успешного проведения изменения типа мышления – готовность переосмыслить цели, системы, методы и процессы организации. Системы и процессы, предназначенные для управления объектами, а не для наделения людей полномочиями, могут привести к самым серьезным негативным последствиям. Переосмысление их в русле открытого мышления способно принести большую выгоду.

Вспомните пример семейства Харрис из главы 13. Фундаментальные перемены в планировании привели к существенному улучшению и выполнения домашних обязанностей, и отношений внутри семьи. Это не решило всех проблем даже с работой по дому, но заложило основы для совсем другого подхода к оценке успехов и неудач. Новый подход превратил планирование заданий в процесс открытого типа, что вдохновило и поддержало семью в установлении открытого мышления.

Рис. 18 и 19 представляют две организации с одинаковыми общими категориями систем и процессов, характерных для любой компании, – это методы отчетности, процессы продаж, системы оценки производительности и так далее.

Рис. 18. Системы и процессы закрытого типа

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 18, представлены в виде развернутых внутрь треугольников, поскольку они разработаны и внедрены людьми, расценивающими сотрудников как объекты. Как и следовало ожидать, системы и процессы закрытого типа способствуют развитию закрытого мышления во всей организации.

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 19, напротив, разработаны и воплощены теми, кто считает сотрудников организации людьми. Как мы рассказывали в двух предыдущих главах, если вы видите в сотрудниках людей – значит, понимаете, что у них есть собственный ум. Они могут планировать и осмысленно реализовывать планы. Они способны на инновации. У них есть возможность и желание помогать друг другу и нести ответственность перед окружающими. Они хотят чего-то добиться, сделать нечто интересное. Поэтому системы и процессы в организации с открытым мышлением представлены в виде треугольников, направленных наружу. Поскольку они призваны помогать людям, то способствуют возникновению, развитию и устойчивому поддержанию культуры открытого типа во всей организации.

Рис. 19. Системы и процессы открытого типа

Если компания предлагает сотрудникам действовать в рамках открытого мышления, но продолжает внедрять системы и процессы, созданные для «управления объектами», то они, в конечном счете, возобладают, а организация – вместе с клиентами, сотрудниками и владельцами компании – проиграет.

Рассмотрим, например, последствия внедрения принудительного ранжирования или системы оценки по колоколообразной кривой[26], когда сотрудники сравниваются друг с другом, что определяет их будущее. Новый менеджер международной распределенной команды обеспечения информационной безопасности, части огромной компьютерной корпорации, заметил серьезный прогресс, связанный с развитием у персонала открытого мышления, несмотря на географическое расстояние и практически полное отсутствие личного общения. Члены команды стали прилагать дополнительные усилия, чтобы принять во внимание потребности своих коллег, которым нужно было максимально эффективно обслуживать внутренних клиентов по всему миру.

Однако в конце года этот менеджер стал замечать, что сотрудники постепенно возвращались к прежнему поведению, основанному на закрытом мышлении. Они перестали делиться информацией, взаимодействовать и принялись проталкивать собственные задачи, не обращая внимания, какие проблемы тем самым создают для коллег.

Шокированный руководитель начал обзванивать сотрудников от Японии до Йоханнесбурга, спрашивая, почему происходит такой откат к прежнему стилю работы. Одни защищались, возлагая ответственность на коллег. Другие уходили от ответа, заявляя, что вообще ничего не поменялось. Наконец один из членов команды сказал-таки правду. «Вы разве не понимаете? – спросил он. – Сейчас конец года, пора оценивать работу персонала. Все мы в курсе, как это происходит. Вам нужно составить график, и очень немногие из нас попадут в пятнадцать процентов лучших и получат бонус. А нижние десять процентов будут уволены. И как мы, по-вашему, должны себя вести, зная об этом?»