При этом Дэн вынужден был активно противодействовать искушению навязать собственные идеи: «Я понял: когда идея приходит снизу, важно поддержать и реализовать ее, лишь бы только она не отбрасывала назад и не наносила вреда. Организации более полезно, если сотрудникам разрешается воплощать собственные идеи и искать пути их совершенствования, чем когда я просто заставляю их исполнять мой план. Я часто обнаруживал, что идеи других оказывались намного лучше моих и что собственные идеи люди претворяют в жизнь гораздо энергичнее, чем спущенные сверху».

Радость, которую испытывали члены команды, убедившись, какое воздействие они могут оказывать на коллег и пациентов, оказалась заразительной. Вскоре уже сотрудники всех уровней стали искать способы повышения эффективности своей работы, чтобы стать более полезными и оказывать большее положительное влияние.

Однако некоторые были настолько глухи к потребностям окружающих, что, казалось, так и не смогут перестроиться и начать действовать полезно и продуктивно. Дэн вспоминает, как с самого начала решил, что менеджера по приему пациентов нужно уволить, потому что она просто не соответствует его требованиям. Каково же было его удивление, когда однажды она нерешительно подошла к нему и призналась, что давно хочет расширить круг своих обязанностей, но ей никогда не предоставляли такой возможности. Вдобавок к координированию приема клиентов женщина попросила разрешить ей отправиться в небольшую больницу рядом с домом, чтобы установить там контакты. Поскольку это заведение никогда не посылало пациентов в медцентр, терять было нечего. Дэн решил, что это как раз и будет для нее шансом проявить себя.

«Через месяц, – вспоминает Дэн, – я просто потерял дар речи от количества пациентов, посетивших наш центр в результате деятельности менеджера». Рассказывая об этом, Дэн с трудом скрывает свои эмоции: «Она увидела в себе потенциал, который я видеть отказывался. Благодаря этому опыту ее жизнь кардинально переменилась. Но и моя жизнь стала иной. Я понял, что больше никогда не буду делать выводов о способностях других, пока они не получат возможность проявить себя должным образом. Теперь мне даже больно думать о том, со сколькими я обошелся не так, как они заслуживали: эти люди могли оказаться отличными сотрудниками, но не получили шанса».

Дэн заключает: «Я понял: когда пытаюсь навязать другим свои идеи и тем самым не даю им думать самостоятельно, вреда от этого оказывается больше, чем пользы. Работа лидера заключается не в том, чтобы единолично находить решение всех проблем. Когда к вам приходят с вопросом, нужно уметь сказать: да, похоже, это какой-то тупик. Жду ваши лучшие идеи по поводу того, как из него выбраться. В конечном счете моя эффективность как лидера измеряется не в том, чего могу добиться я сам, а в том, чего могут достичь те, кем я руковожу».

Роб Андерсон, CEO крупной компании Superior Water and Air, занимающейся отоплением и смягчением воды, собрал команду руководителей и предложил перейти на подход, подразумевающий полноценное участие в делах компании на основе открытого мышления. На встрече была переосмыслена работа с представителями по работе с клиентами.

– Что приходит в голову, если думать о потребностях, целях и проблемах наших представителей? – спросил Роб.

– Для начала, – ответил один из менеджеров, – хорошо бы запомнить, как их зовут.

Остальные участники встречи закивали и сразу стали пытаться перечислить как можно больше представителей по работе с клиентами.

– И хорошо бы узнать, каково это – выполнять подобную работу, – заметил другой. – Возможно, стоит примерить ее на себя – попытаться позаниматься их деятельностью и выяснить, насколько она сложна.

– Я однажды пробовал, – сказал третий. – И никак не мог завершить. Я бы никогда не осилил такой объем!

– Однако же они зарабатывают гораздо меньше нашего, – вставил еще один менеджер. Эта реплика заставила всех задуматься.

– Так каково это – быть представителем по работе с клиентами? – спросил Роб. Группа обсудила реалии функций представителя – от непростого рабочего места до сложностей обработки жалоб клиентов и требований, поступающих от разных подразделений компании.

– Знаете, – сказал один из менеджеров, – это наша вина. Мы просто указывали им, что делать и каких результатов от них ожидаем. Неудивительно, что в итоге сложилась просто каторжная работа.

Тут другой участник совещания подверг сомнению его общую идею:

– И как же теперь быть? Просто оставить их в покое – пусть делают что хотят? Нужно, чтобы они достигали целей, поставленных перед ними. От этого зависят общие результаты.

Убедительное возражение. Но в основе его лежит то соображение, что на остальных нельзя положиться и они ничего не достигнут, если не приказать и не объяснить, как именно следует выполнять порученное. Это то самое разграничение мыслителей и исполнителей, от которого пришлось оказаться семье Харрис, чтобы улучшить свои взаимоотношения. Именно оно чуть не разрушило потенциал менеджера по приему пациентов в медцентре Дэна Фанка.

Необходимо вовлекать сотрудников в процесс определения целей, которых они должны достигнуть ради общего результата. Думать способны все, так что любой член организации обязан участвовать в работе, и не только на этапе внедрения, но и при осмыслении и планировании функций. Благодаря открытому мышлению Роб и его коллеги изменили подход представителей по работе с клиентами. И теперь важно было противостоять искушению продумать их роль за них. Чтобы доказать свою эффективность, руководству предстояло вовлечь в этот процесс самих исполнителей и убедить принять на себя ответственность за трансформацию собственной роли (в рамках схемы открытого мышления из главы 8, которая воспроизводится на рис. 16).

Рис. 16. Схема открытого мышления для человека

Применив схему открытого мышления, представители по работе с клиентами должны узнать о целях тех, на кого воздействуют, включая команду менеджеров. После этого они смогут применить свою творческую энергию и проявить инициативу, определив, какие усилия стоит приложить, чтобы стать более полезными. Затем они оценят влияние предпринятых шагов на каждое из направлений и на всю организацию в целом.