Особенно упорной в компании была распря между отделом продаж и кредитным отделом. И у каждого подразделения были наготове доказательства своей правоты. (Которые они и не замедлили предоставить!)

Кредитному отделу было дано задание сохранить плохой долг[21] на уровне менее 2,5 процента выручки компании. Его персонал внимательно рассматривал каждое кредитное заявление и отклонял большинство из них. Сотрудники кредитного отдела привыкли внимательно следить за работающими в отделе продаж. Они знали: в погоне за результатами те попытаются уговорить их пойти на кредитные риски, выторговать исключение непосредственно у руководства или подсунуть заявление прямо перед окончанием срока продаж, чтобы у кредитного отдела не хватило времени хорошенько его рассмотреть.

Конечно, с точки зрения отдела продаж проблема выглядела совершенно иначе: как только они собирались закрыть крупную сделку, отдел кредитования отклонял заявку клиента. Причина указывалась формальная. Им казалось, что правила и принципы работы кредитного отдела постоянно менялись и никогда не доводились до сведения остальных. Поскольку компенсация сотрудников отдела продаж во многом зависела от комиссионных, они постоянно чувствовали себя обделенными.

«Они что, не понимают, что без продаж не будет выручки?» – раздраженно вопрошал отдел продаж.

«Но выручки и не будет, если вы не можете ее собрать», – отвечала команда кредитного отдела.

Это было бесконечное перетягивание каната: обе стороны тянули за свой конец веревки, и получалось, что цели своего отдела команды могли достичь только за счет целей противоборствующего подразделения. И у каждой стороны было свое видение ситуации. Казалось, что переход на открытое мышление равнозначен поражению.

Однако Эл Клейн, долгое время возглавлявший кредитный отдел, впервые за свою карьеру задумался, нужна ли сама битва. «Нам необходимо измениться, – сказал он команде на закрытой утренней встрече. – Я выделил под работу над этим весь день, и мы не уйдем отсюда, пока не придумаем, как можно и достичь цели компании в области плохого долга, и дать возможность добиться успеха отделу продаж».

Увидев потребности, проблемы и цели команды отдела продаж, Эл и его кредитное подразделение серьезно задумались о собственной роли. Один сказал: «Отдел продаж реализует 40 различных видов продуктов. Некоторые из них – высокоприбыльные и специализированные, другие – низкоприбыльные, но их производят в больших объемах. Конечно, и им, и всей компании пойдет на пользу, если мы придумаем способы упрощенного одобрения кредитов для тех клиентов, которые приобретают высокоприбыльные специализированные товары». Начав обдумывать эту тему, они сформулировали совершенно новую цель: сохранять плохой долг на уровне 2,5 процента от выручки компании, при этом не препятствуя команде отдела продаж достигать их целей, а компании – получать требуемую прибыль. Они также приняли решение обсудить с руководством компании, действительно ли жесткий показатель 2,5 процента – лучший вариант для организации. Они хотели не упустить возможность перехода на более эффективный подход.

Эта по-новому сформулированная цель, в соответствии с которой кредитный отдел должен был теперь искать варианты поддержки отдела продаж, вызвала к жизни новые инициативы и творческие решения кредитного отдела. Менее чем через неделю после начала перемен кто-то услышал от «продавцов»: «Если кто и может понять, как работать с клиентами и помогать выполнить их заявки, то это наш кредитный отдел».

Заметьте, в переходах Джека, Ларри и Эла на открытое мышление в условиях закрытости окружающих есть серьезное сходство. Осознание своего воздействия на других породило в каждом из них желание измениться, чтобы улучшить результаты компании. Сосредоточившись на итоге, они поняли, что больше не существует противостояния Ларри с Джеком или кредитного отдела с «продавцами». Теперь все стали думать, почему и каким образом они усложняют для других достижение целей, поставленных организацией. Освободившись от закрытого мышления, каждый сумел найти способы преодолеть прежние трудности, ничего не требуя от остальных. Каждый сделал это самостоятельно, без оглядки на оппонента. И для Джека, Ларри и Эла это был самый важный шаг.

Когда Джек и Ларри сосредоточились на потребностях компании, а Эл и его кредитный отдел – на нуждах команды отдела продаж, остальные сотрудники тоже стали придумывать и внедрять новые методы работы, которые оказались гораздо эффективнее прежних. Прошло два года – и Tubular продемонстрировала наилучшую результативность инвестиций в индустрии. Ларри, впоследствии сменивший Джека на посту президента, так вспоминал об этом: «Люди осознали, чего от них ожидают: нужно не только преуспевать в своей области, но и помогать добиваться успеха другим подразделениям. За несколько лет компания полностью изменилась – появился иной тип культуры. В результате мы выросли с тридцати миллионов долларов до ста, а доход увеличился более чем вчетверо, причем рынок для наших продуктов снизился с десяти миллионов тонн до шести миллионов. Даже на падающем рынке мы все равно выросли вчетверо».

Таких результатов не было бы и в помине, если бы Джек, Ларри и другие сотрудники, как Эл, ждали, пока изменятся другие. Забавно: как только они отказались от требований к другим, смогли действовать так, чтобы побуждать окружающих измениться.

Компания, намеревающаяся создать культуру открытого мышления, может подготовить людей к грядущим переменам и поддерживать свой выбор, даже если рядом нет яркого примера. Те же, кто упорствует в закрытом мышлении, в итоге вынуждены будут свернуть свою деятельность, так как это не пойдет на пользу ни им, ни организации, ни покупателям.

Переход к открытому мышлению не случается за одну ночь. Даже когда эти трансформации широко распространены, люди часто скатываются назад, к закрытому типу. Порой устаревшая парадигма преобладает и у клиентов. Широкомасштабная перемена в мышлении происходит во многом как реакция на действия тех, кто уже изменился сам. Такая способность действовать в соответствии с открытым мышлением в ситуации, когда остальные его не придерживаются, жизненно необходима. Это и есть самый важный шаг.

Часто этого боятся, поскольку считают, что другие могут воспользоваться ситуацией. Ошибочная оценка самого важного шага дает право полагать, что переход на открытое мышление делает человека нечувствительным к реальности или слишком мягким к случаям плохого поведения. Но на деле затуманивает зрение и подвергает человека риску вовсе не открытое мышление – оно как раз подразумевает полное внимание к окружающим. Так влияет именно закрытое, при котором мы не обращаем внимания на других и к тому же вызываем сопротивление. Это лучше всего известно тем, чья работа связана с повышенной опасностью и риском, – морским пехотинцам и участникам группы захвата, о которых мы уже говорили в этой книге. Они понимают, что и их жизнь, и успех задания зависят от их способности полностью осознавать сложность ситуации и не провоцировать излишнего сопротивления. Открытое мышление не делает людей мягкими – оно делает их умными.

Есть еще одна причина, по которой люди не хотят делать самый важный шаг. Они считают, что открытое мышление сделает их слишком мягкими, поэтому при необходимости не получится действовать жестко. Но это результат недопонимания. Как мы уже объясняли, такое мышление делает людей не мягкими, а открытыми, наблюдательными и понимающими. Точно так же и закрытое мышление не делает человека жестким. Более того, часто поведение людей, практикующих эту устаревшую парадигму, оказывается мягче необходимого. Желая, чтобы окружающие думали о них хорошо (частая мотивация при закрытом мышлении), люди часто прощают или задабривают их, в то время как полезнее было бы начать непосредственные действия. Напротив, родители и руководители, возложившие на себя ответственность помогать расти и совершенствоваться другим, могут вести себя более жестко при открытом мышлении. Почему? Потому что иногда нельзя назвать мягкой помощь, которая кому-то нужна. Страх того, что открытое мышление сделает человека чрезмерно мягким, вызван непониманием его сути.

Довольно часто встречаются лидеры, парализованные страхом другого рода. Они считают хорошей идеей попытку изменить тип мышления, но беспокоятся по поводу того, как это воспримут подчиненные. Поэтому эти руководители ограничиваются полумерами, чтобы посмотреть на реакцию сотрудников. Они рассчитывают принять решение, нужно ли продолжать, на основании того, как это будет воспринято окружающими.

Наш опыт подсказывает: если подчиненные видят, что руководитель ограничивается полумерами, начинают справедливо думать, что попытки эти неглубоки. Босс же, увидев вялый отклик сотрудников, решает, что оно того не стоит. Но при этом не понимает главной причины такой реакции: слабый отклик подчиненных вызван слабым откликом руководителя.

Помните о главном принципе: «С моей точки зрения, проблема во мне». Начинать надо с себя. Реакция других будет в основном зависеть от того, что они увидят во мне.

Самый важный шаг для меня – сделать этот самый важный шаг.