– А с Edge все красное, как видите.

Молчание.

Все за столом знали то же, что и сам Марк Филдс. Ему конец.

Все, кроме одного человека, который тотчас зааплодировал.

– Марк, – с улыбкой сказал Малалли, – отличная наглядность. – Затем он обернулся к остальным менеджерам и задал вопрос, с которого начался их переход к открытому мышлению. – Кто может помочь Марку с этим?

После такого приглашения несколько коллег Филдса сразу выдвинули предложения. Один из них сказал, что знаком с этой проблемой – она возникала с другой моделью, так что готов быстро найти нужную информацию. Другой предложил быстро связаться с группой ведущих инженеров в Оуквилле, которые могли бы помочь с любыми переделками, если они понадобятся. И так далее.

Интересно, однако, что на следующей неделе диаграмма Филдса оставалась единственной не зеленого цвета. Остальные все еще не были готовы последовать за ним и предоставить честную информацию, поскольку все равно все ожидали, что Марка уволят. Когда еще через неделю он зашел в конференц-зал с красной, но уже движущейся к желтому диаграмме по Edge, а Малалли продолжал улыбаться, остальные начали понимать, что босс не притворяется.

– Это не вы красного цвета, а проблема, над которой вы работаете, – настаивал он. И он действительно хотел, чтобы менеджеры помогали друг другу с решением проблем, а этого можно было добиться, только если бы они продвинулись в решении собственных проблем. На следующей неделе диаграммы по всему залу были настолько красными, что казалось, будто обсуждение проводится на месте преступления[18].

Команда продолжила работать вместе таким же образом, регулярно докладывая о своих обязанностях и узнавая о проблемах, с которыми сталкиваются коллеги. «Кто может с этим помочь?» – такой вопрос стал совершенно обычным, когда диаграммы оказывались красными и желтыми. Члены команды и индивидуально, и коллективно сосредоточивались на исполнении собственных обязанностей, чтобы помочь другим с их задачами. Они отслеживали теперь не только то, что делали сами, но и свое воздействие друг на друга и на остальных заинтересованных лиц.

Конец истории вы, возможно, уже знаете. Приняв на вооружение этот ответственный, нацеленный на помощь другим подход и распространив его во всей компании, Ford сумела выбраться из глубокой ямы и перед финансовым кризисом 2007–2008 годов оказалась единственным американским автопроизводителем, которому не понадобились для спасения деньги из федерального бюджета. Алан Малалли ушел из компании весной 2014 года и вступил в совет директоров Google. В Ford его сменил Марк Филдс.

Осмыслите пример Ford с точки зрения трех элементов схемы открытого мышления, которую мы привели в начале этой главы.

Рассмотрим первый шаг – видение потребностей, целей и проблем окружающих (и организации в целом): само установление регулярных BPR дало членам команды Малалли наглядное представление как об их собственном вкладе, так и о потребностях, целях, проблемах и действиях коллег. Теперь переход к открытому мышлению зависел только от самих людей, но в Ford это должно было занять некоторое время. Если бы Малалли не руководил BPR на основе открытого мышления, процесс не принес бы той пользы, о которой мы здесь говорим. Но поскольку мышление Малалли уже было открытым, что проявлялось в его работе с персоналом и ведении встреч, еженедельные обсуждения дали членам команды Ford возможность оценить собственную роль по отношению к другим.

Второй этап схемы открытого мышления – приложение усилий для того, чтобы стать более полезным для окружающих. Этот шаг естественным образом следует за первым. Когда члены команды смогли увидеть, с какими проблемами сталкиваются их коллеги, Малалли предложил им вызваться помочь. «Кто может помочь Марку с этим?» – это больше, чем вопрос. Это заявление: босс хочет, чтобы его сотрудники принимали ответственность не только за свою сферу деятельности в проекте, но и за свое воздействие на способность коллег успешно выполнять обязанности.

В конце концов они стали еженедельно собираться, чтобы оценить, насколько полезна помощь для результатов коллег. Это третий этап схемы открытого мышления: оценка воздействия. Установленные Малалли правила дали команде Ford возможность хотя бы раз в неделю анализировать, насколько помогают усилия других менеджеров. Каждую неделю они разбирались, какое воздействие оказывают друг на друга и на общие результаты компании, и вносили необходимые изменения.

Подъем Ford зависел от того, насколько успешно команда выполнит все шаги схемы открытого мышления: видение других, приложение усилий, оценка воздействия. В следующей главе мы подробнее рассмотрим все три элемента этой схемы.