На перемене я снова зашла в актовый зал. Похоже, он даже не двигался с места. Я откинула простыню и сказала: «Нашла!» Потом объяснила, что снова хочу искать, и накрылась той же простыней. «Считаю до двадцати пяти!» – объявила я. Он стоял, пока я не дошла до десяти, а потом быстро выбежал из зала. Я отправилась на поиск. Нашла его в классе – он прижался к шкафчику с метлами. Я снова начала считать. В третий раз отыскала его, когда зазвонил звонок, и объяснила, что мне надо вести урок.

Через 20 минут он прокрался на урок и проскользнул на свой стул. Да, он не идеальный ребенок, но сама я изменилась. Когда он начинает плохо себя вести, я всегда вспоминаю эту ключевую фразу: «Будь я всем сердцем…» Иногда просто все бросаю и задаю ему вопрос, порой прошу его помочь кому-то еще или заявляю, что помощь нужна мне. Бывает, достаточно просто объяснить ему, что «так делать нельзя», и я могу продолжать. Он успокаивается. Все повторяется изо дня в день, но мое отношение к нему изменилось. Теперь я вижу его по-новому, даже когда он безобразничает.

Эта учительница поняла то, что знают все люди и организации, обладающие открытым мышлением: реальную помощь нельзя свести к готовой формуле. Открытое мышление не сводится к тому, что необходимо усвоить какое-то предписанное поведение. Оно значит совсем иное: когда люди видят потребности, проблемы, желания других, считают их личностями, самые эффективные способы приложить усилия в соответствии с этим приходят в голову по ситуации. Когда мы видим личностей в окружающих, они отвечают на это человеческим отношением и часто сами стремятся как-то помочь. Они естественным образом изменяют свое поведение в соответствии с потребностями других. В рамках открытого мышления приложение дополнительных усилий естественным образом следует из нового взгляда на тех, кто рядом.

Итак, мы подходим к третьему элементу схемы открытого мышления – оценке воздействия на других.

Что значит оценка воздействия для людей, внедряющих схему открытого мышления? И как ее может провести человек или организация? Рассмотрим несколько примеров.

Юрист Чарльз Джексон, который уже три года был партнером в среднего размера юридической конторе, посещал наши курсы лидерства. Примерно 90 процентов своего времени Чарльз работал над проблемами клиентов, которые обратились к его компании через других партнеров. Остальные 10 процентов времени занимался с клиентами, которые попали в фирму через него. Когда мы заговорили об открытом мышлении, Чарльз сразу вспомнил истории двух его клиентов. Обоих не устраивала юридическая помощь Чарльза. Но до поры до времени его это не особенно заботило. Он убеждал себя: «Не каждый клиент будет доволен тобой. И ты ничего не можешь с этим поделать. Кроме того, я ведь сделал свою работу, даже если в каких-то частностях она их и не устроила». На мастер-классе мы познакомили собравшихся с идеей, что действия в соответствии с открытым мышлением предполагают ответственность не только за то, что люди сделали, но и за то, какое воздействие оказали они сами. Когда Чарльз задумался над этим, ситуации с клиентами стали видеться ему в несколько ином свете.

Один был недоволен тем, что Чарльз слишком долго возился с его проблемой. До того момента юрист отметал эти жалобы. Сейчас же, поразмыслив, понял, что у того были основания для недовольства. Чарльз не назначил этой задаче должный приоритет, и медленные темпы решения создали для клиента трудности, за которые юрист так и не извинился и которые тем более не помог разрешить.

Второго клиента поразил счет за услуги. Говорить о деньгах Чарльз вообще-то терпеть не мог, так что обсуждения этого вопроса с клиентом постарался избежать. Поэтому клиент узнал, сколько должен, только после того, как получил итоговый счет.

Оценив свое негативное воздействие на этих клиентов, Чарльз понял, что стоит вернуть им деньги. Так он и поступил. Один из них находился в другом штате, поэтому юрист написал письмо с извинениями и вложил туда чек. Другой клиент жил в том же городе, поэтому извинения вместе с чеком Чарльз принес лично.

Как думаете, часто ли бывает, что юристы по доброй воле и охотно возвращают уплаченные клиентами деньги?

Чарльз вернул гонорар в мае, после чего начал отслеживать впечатление, которое производил на клиентов, регулярно связываясь с ними. Он хотел убедиться, что оправдывает или даже превосходит их ожидания. Затем случилось нечто интересное: его клиенты стали рассказывать знакомым о сознательном и честном юристе. К июлю Чарльз получал по семь новых дел в неделю. К ноябрю это количество увеличилось до тринадцати в неделю, и трое его коллег по юридической конторе почти все время занимались делами уже его клиентов. В марте Чарльз ушел из компании, чтобы основать собственную.

Все это стало возможным благодаря тому, что он приложил усилия и отследил свое воздействие на клиентов, взяв тем самым ответственность за него. Свои регулярные контакты с клиентами он называл автопроверками ответственности. Все, чего требует такой подход к оценке влияния на других, – готовности к регулярным обсуждениям, помогают им ваши усилия или нет.

Еще один способ оценить воздействие – найти показатели, демонстрирующие человеку или организации, чего могут достичь другие в результате ваших усилий. Нашла такие показатели и некоммерческая организация Hope Arising («Надежда брезжит»).

Hope Arising занимается поддержкой сирот и детей из групп риска в деревнях Эфиопии. Чтобы удовлетворить потребности в чистой воде, существующие в засушливых местах, где живут эти дети, команда провела тщательную работу над совершенствованием доставки. Разумеется, свои усилия они измеряли очевидным показателем – литрами воды.

Когда команда Hope Arising узнала о существовании схемы открытого мышления, стало ясно вот что. Волонтерам удалось выявить насущную потребность, и они прилагали все усилия, чтобы ее удовлетворить, но никому из них никогда не приходило в голову измерить воздействие своей деятельности. Соответственно, они даже и не знали, действительно ли восполняют нужды тех самых сирот и детей из группы риска, которым пытались помочь. Команда стала искать способы измерить это воздействие.

Они понимали: нужно выяснить, что же происходит на самом деле. «Какой показатель, – спросил один из членов команды, – будет демонстрировать наше воздействие, а не просто результаты?» Другой ответил: «Какого воздействия хотят эти люди? Что значит для них чистая вода? Если бы у нас были ответы на эти вопросы, тогда, возможно, мы бы поняли, что нужно оценивать».

Держа это в уме, команда начала опрашивать сельских жителей этого региона. В каждой хижине им говорили примерно одно и то же: «Нам нужна чистая вода, так как мы хотим, чтобы наши дети ходили в школу. Когда они заболевают из-за грязной воды, пропускают занятия. А если дети не могут ходить в школу, учителя не получают денег и уходят в другие деревни. Но если малыши не получат образования, им никогда не выбраться из бедности».

Это стало откровением для команды Hope Arising сразу в двух отношениях. Во-первых, обнаружился показатель для оценки воздействия: количество дней, проведенных детьми в школе. Этот показатель мог отразить их воздействие на то, что было наиболее важно для клиентов организации, а данные можно было легко получить в местных муниципалитетах. Во-вторых, откровение касалось их собственной роли, которая состояла не в доставке воды, а в том, чтобы помочь детям ходить в школу. Это заставило задуматься, какими еще способами они могут помочь, помимо обеспечения деревень чистой водой.

Как выяснили в Hope Arising, реализация двух этапов схемы открытого мышления еще не все. Если мы не оценим воздействие наших усилий на цели тех, кого обслуживаем, то не поймем, как можно усовершенствовать свои действия, что в итоге обернется просто недостаточно хорошей работой.