Книги
Открытое мышление
Может быть, я не так хорошо знаю Лори. А поскольку я ее не знаю, это позволяет широко фантазировать, какой она может быть
В рамках закрытого мышления мое восприятие Лори искажено таким образом, чтобы это помогло оправдать мое решение ей не помогать. Я буду акцентировать внимание на всем в ситуации или в ней самой, что даст мне соответствующее объяснение. Например, могу сказать себе: «Она не помогает мне. И вообще очень раздражает. Ей нельзя доверять: у надежных, достойных доверия людей так глаза не бегают. Кроме того, если бы она работала лучше, то нашла бы эти сведения и сама. Нет, это не пойдет на пользу компании. Если я поделюсь с ней сведениями, это станет ошибкой». Внутренний диалог и то, как я настроил себя против Лори, обеляют мой выбор.
В подобном же свете Крис видел своего отца. С точки зрения юноши, в рамках его закрытого мышления, отец был виноват во всем, что пошло не так в его жизни. По мнению Криса, он сам делал все что мог в соответствующих обстоятельствах.
Тип его мышления стал меняться, когда он начал видеть проблемы не только свои, но и отца. В такой ситуации это был непростой шаг. Но со временем Крис смог частично переключить внимание, не обвиняя отца, а пытаясь понять. Это позволило выйти из темного и тесного угла, на жизнь в котором он обрекал себя.
Подумайте о собственных ситуациях. Много лет Крис не учитывал потребностей, тягот и забот родителей. Есть ли в вашей жизни, как личной, так и профессиональной, люди, чьи нужды, цели и проблемы предпочитаете не видеть
Сравните эти отношения: какие отличия в ощущениях и действиях? Перекладываете ли вы во внутреннем диалоге вину на кого-то, занимаетесь ли самооправданием? В каких отношениях замечаете эту склонность к обвинению других и обелению себя – когда вы заинтересованы в потребностях, целях и проблемах окружающих или же наоборот?
Опыт Криса предполагает, что главные проблемы в нашей жизни возникают тогда, когда мы не позволяем себе заметить человеческие качества других. И эта истина обнадеживает. Это значит, что мы, как и Крис, способны избавиться от искаженного восприятия, которое препятствует нашим взаимоотношениям с окружающими. Мы можем положить этому конец.
6. Искус закрытого мышления
В предыдущей главе мы говорили о том, что люди, пренебрегающие потребностями и целями окружающих, часто ищут способы обосновать свое поведение. Но каждый сотрудник, который тратит время и энергию на оправдание, недорабатывает на благо компании. Не зря утечку энергии, потерю времени, а также разобщающий эффект постоянных поисков неких доводов относят к числу наиболее серьезных проблем организации.
На рис. 9 показано закрытое мышление, в котором коренятся эти рабочие сложности.
Рис. 9. Как работает закрытое мышление
Нередко мы руководствуемся закрытым мышлением по отношению к одним людям и открытым – по отношению к другим, но для простоты эта диаграмма соответствует организации или человеку, оперирующему закрытым мышлением во всех четырех основных направлениях работы. (Этот же рисунок можно использовать и в других контекстах – например, в личной жизни, если заменить категории или добавить имена самых важных для вас людей.)
В рамках закрытого мышления человек фокусирует свое внимание на том, что для достижения своих целей ему нужно от других – клиентов, непосредственных подчиненных, коллег и руководителей либо от детей, супруга или соседа. Его больше интересует, какой эффект другие производят на него, чем то, какое воздействие оказывает он сам. Эту реальность мы отражаем на рисунке, опуская потребности, цели и проблемы других и направляя вершины треугольников вовнутрь. Так как люди, руководствующиеся закрытым мышлением, игнорируют заботы окружающих, они сосредоточиваются на собственных обстоятельствах и работают так, чтобы это оправдывало их направленность на самих себя.
Но
Чтобы показать, каков в действии этот тип мышления, как на личном, так и на организационном уровнях, мы приведем два случая из истории Института Арбингера. Первый из них служит примером того, как легко человек может поддаться воздействию закрытого мышления. Второй доказывает, что ориентироваться только на себя может и целая компания.
Много лет назад, когда Институт Арбингера только делал первые шаги и о нас знали немногие, мы потратили сотни рабочих часов, чтобы разработать предложение по крупным изменениям в корпоративной культуре. В тот день мы отправили потенциальному клиенту это предложение и не знали, что делать дальше. Один из нас сказал: «Ничего не могу придумать. Пошли поплаваем». И мы стали плавать. И надеяться.
Через пару недель нам сообщили, что мы вошли в число трех финалистов проекта. Два других финалиста в то время были в числе самых известных консалтинговых и тренинговых компаний мира. Клиент проинформировал, что у каждого из трех финалистов будет по два часа на презентацию своего подхода комитету, который и выберет победителя. Также до нас дошел слух, будто вице-президента компании по персоналу устроят обе широко известные компании, но отвечать за привлечение темной лошадки, которая может погубить проект, он не желает. Так рисковать ему не хотелось. И мы поняли, что все против нас.
Пока мы ожидали своей очереди на презентацию в фойе, желудки у нас завязались узлами. Мы чувствовали то, что описывал всемирно известный великий гольфист Ли Тревино: «Удары становятся очень трудными, как только начинают приносить деньги», – то есть, следует признаться, беспокоились о себе и не думали о клиенте. Нервничали, потому что нуждались в деньгах этой компании, и опасались, что комитет ничего нам не даст, если презентация не удастся. Преследовали собственную цель, а не цель клиента. Мы собирались предложить компании перейти к открытому мышлению в рамках общекорпоративных культурных изменений, в то время как наше мышление оставалось закрытым.
К счастью, кто-то осознал, что происходит, и указал на это: «Уж мы-то не должны так поступать. Не знаю, получим ли мы этот контракт – в конце концов, от нас это мало зависит. Но что мы точно имеем – так это два часа, чтобы убедить этих людей. Возможно, это все время, которое мы проведем с ними и их компанией. Может, стоит постараться за эти два часа стать им как можно более полезными?»
Так мы спаслись сами от себя и в итоге выиграли контракт. Оглядываясь, можно сказать, что подписание этого договора, вероятно, стало решающим фактором для судьбы Института Арбингера в начале его существования. Ирония в том, что мы получили выгоду только тогда, когда перестали о ней думать. Если бы продолжали действовать в рамках закрытого мышления, не помогли бы ни клиенту, ни себе самим.