Продажи

Если организация не способна продавать собственные продукты, она не сможет существовать. Это, пожалуй, самый важный «гормон» для процесса использования ресурсов. Перед функцией продаж ставятся две ключевые задачи: гарантировать продажи как таковые и добиться большей прибыльности. Фирмы зачастую пренебрегают вторым аспектом, заботясь лишь о том, чтобы распродать свои запасы, и не уделяя внимания долгосрочному сокращению затрат, достижимому исключительно в рамках долгосрочных отношений. Они гораздо более прибыльны, по сравнению с транзакционным подходом, построенным на разовых сделках. Стратегически более ценным является подход, ориентированный на долгосрочные отношения, который позволяет любому поставщику снизить непредвиденные затраты и добиться преимущества в сравнении с конкурентами, придерживающимися транзакционного подхода. Транзакционный подход характерен для организаций, претендующих на позицию превосходства над прочими, что далеко не всегда правильно из-за динамичной природы бизнеса.

Kalwani и Narayandas (1995) доказали, что «поставщики, участвующие в долгосрочных отношениях со своими клиентами, со временем начинают испытывать ценовое давление. Мы обнаружили свидетельства того, что такие поставщики способны дифференцировано сокращать свои складские запасы и контролировать затраты в отличие от фирм-поставщиков транзакционного типа. Интересно заметить, что фирмы-поставщики в долгосрочных отношениях с избранными клиентами имеют больше возможностей сохранять или даже повышать уровни прибыльности, чем фирмы, придерживающиеся транзакционного подхода в обслуживании клиентов. Это означает, что фирмы-поставщики способны добиться снижения затрат на продажи, общих и административных расходов, что отражается в таких факторах, как меньшая текучка клиентов, более высокая их удовлетворенность, снижение затрат на обслуживание, а также большая эффективность затрат на организацию продаж».

Продажи – это функция, фундаментом которой являются человеческие отношения. Для того чтобы развить сугубо транзакционные отношения в более надежные и продуктивные формы, требуется определенное время. При этом другие подразделения могут сыграть вспомогательную роль, способствуя этим возможностям и трансформируя их в долгосрочную прибыль. Иными словами, другие функциональные подразделения должны помогать отделу продаж в превращении случайных транзакций в по-настоящему партнерские отношения. Следует понимать, что роль функции продаж не сводится к удовлетворению спроса на продукт, а предполагает стимулирование спроса и создание дополнительной ценности для клиентов. У продавцов должна быть возможность влиять на решения клиентов о продуктах организации, а такое влияние возможно лишь в тех случаях, когда отношения достаточно сильны и проверены временем. Это нередко диктует организации необходимость изменить свой подход к самой функции продаж и способствовать развитию партнерства и эффективных, повторяющихся транзакций с элементом «личного подхода».

Эффективные и обогащающие отношения с клиентами основываются на определенном числе транзакций, которые развиваются со временем и зависят от многих факторов, в том числе позитивной и продуктивной взаимозависимости, реальных и измеряемых выгод, обеспечиваемых транзакциями, создания дополнительной стоимости для обеих сторон-участниц и взаимной поддержки. Обоюдное создание дополнительной стоимости заслуживает особого внимания, поскольку является не только идеальной и многообещающей возможностью для обеих сторон, участвующих в сделке, но одновременно и непростой задачей. Такой подход требует особых навыков построения отношений вместо «кавалерийского наскока», который, казалось бы, дешевле обходится организации, но в конечном счете не приносит желаемого результата. Следовательно, необходимо должным образом отбирать персонал, оценивать его, а при необходимости обучать до очень высокого уровня компетенции.

Маркетинг

Маркетинговая функция зачастую рассматривается большинством менеджеров как нечто вроде шоу, которое нужно лишь для того, чтобы клиенты приходили в восторг от продукта или услуги организации. Однако это не просто сервис по упаковке продукта с единственной задачей – красиво подобрать цвет шариков для мероприятия или завернуть корпоративные подарки в яркую бумагу. Функция маркетинга – это не макияж для организации, а полноценный режим здорового образа жизни и питания. Первейшая и самая важная часть маркетинговой функции – обслуживание отношений организации со всеми стейкхолдерами, как внутренними, так и внешними, причем на основе глубокого понимания природы и характеристик различных типов отношений, которые должны служить интересам организации. Тем самым маркетинг напрямую отвечает за организационный рост и прибыльность. Анализируя маркетинг как организационную функцию, Corsaro с коллегами (2013) указывали, что «в В2В маркетинге появилось ясное понимание того, что рассмотрение сущности рынков с точки зрения важности организационных связей привело к значительным усилиям по переоценке процессов создания ценности. И, как следствие, признанию того, что полученная ценность является результатом долгосрочных деловых отношений, а не просто чем-то, присущим продуктам и услугам, которыми обмениваются покупатели и продавцы».

Однако подход на основе отношений требует четкой классификации различных организационных связей и их характера. Ясное понимание межорганизационных отношений, которые специфичны для каждого организационного архетипа, позволяет организациям снизить стоимость транзакций и стать более конкурентоспособными. Это, в свою очередь, способствует развитию отношений, не ограничивающихся сегодняшним моментом, и увеличивает потенциал компании в доступе к ресурсам, тем самым делая организацию стратегически более ценной. Сотрудничает ли организация с другими фирмами или работает напрямую с потребителями, ее задачей является удовлетворение всех стейкхолдеров, участвующих в организационном процессе. В любом случае, все сводится к отношениям. Давайте посмотрим на модель определения роли стейкхолдеров, так называемую модель «шести рынков». Эта модель остается самой исчерпывающей для объяснения отношений с основными заинтересованными участниками организационных процессов. Изначально модель «шести рынков» создали Christopher, Payne и Ballantyne (1991), включив в нее рынки клиентов, рынки рекомендаций, рынки влияния, рынки работников, рынки поставщиков и внутренние рынки. Через четырнадцать лет модель «шести рынков» была пересмотрена авторами на основе более уточненного подхода, в котором Payne с коллегами (2005) объяснили категории рыночных доменов следующим образом.

– Рынки клиентов состоят из закупщиков (в частности, оптовых компаний), посредников и конечных потребителей. Каждый посредник или участник цепочки поставок может быть далее отнесен к дробным подкатегориям согласно самому подходящему методу классификации.

– Рынки рекомендаций включают две основные категории – источники рекомендаций из числа и не из числа клиентов. К первой категории относятся рекомендации, предоставленные стороной клиента (или рекомендации клиентов, инициированные защитниками интересов клиентов) и возникающие в результате развития клиентской базы (или рекомендации, полученные от существующих клиентов компании). Широкий спектр источников рекомендаций не из числа клиентов организации включает общие рекомендации, взаимные рекомендации, рекомендации на основе стимулов и рекомендации сотрудников.

– Далее идут рынки поставщиков и совмещенные рынки. Поставщики предоставляют бизнесу физические ресурсы и делятся на стратегических поставщиков, ключевых поставщиков, одобренных поставщиков и номинированных поставщиков. Участники совмещенных рынков являются источниками компетенций и возможностей. Как правило, это поставщики услуг, основанных на знаниях, а не на продукте.

– Рынки влияния являются наиболее разнородными по составу, поскольку охватывают множество групп, включая финансовые и инвестиционные группы, профсоюзы, отраслевые организации, контролирующие органы, деловую прессу и СМИ, группы пользователей и специалистов по оценке, экологические объединения, политические и правительственные организации и конкурентов.

– Рынки трудоустройства включают в себя всех потенциальных работников, а также сторонние организации, выступающие в качестве каналов доступа к человеческим ресурсам. Их можно сегментировать по функциям, должностям, географии и иерархическому положению. К каналам доступа относятся компании по подбору менеджеров высшего звена, агентства по трудоустройству, центры занятости, офлайновая и онлайновая реклама и собственный штат организации, выступающий в качестве источника рекомендаций для потенциальных кандидатов.

– Внутренние рынки организаций классифицируются по тому же принципу, что и потенциальные сотрудники на рынках трудоустройства, а именно: по функциям, должностям, географии и положению в иерархии. Особый акцент должен быть сделан на поведенческих характеристиках сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Отношения со стейкхолдерами нельзя рассматривать как просто рутинные или как бессмысленные взаимодействия, хотя бы в силу их значения для взаимного создания ценности и обеспечения дальнейших перспектив развития. Стейкхолдеры всегда одобрят предложение, обещающее им некую реальную ценность. Следовательно, приоритет будет отдаваться продуктам, обещающим некий прирост и обогащение, будет ли оно немедленным или в обозримом будущем. Дело в том, что в долгосрочной перспективе невозможны гарантии будущих транзакций.

Функции маркетинга отвечают за добавление стоимости путем создания и поддержания отношений, выгодных для обеих сторон, участвующих в операции, а не только для одной стороны. В противном случае, игра в одни ворота – это не бизнес. В этой связи необходимо учитывать, что помимо определенной ценности, полученной в соответствии с условиями транзакции, в расчет берется получение различных форм дополнительной выгоды от сложившихся отношений – в частности, снижение затрат, дополнительные преимущества, признание на рынке, добавленная стоимость и бесперебойный поток ресурсов. Payne et al. (2005) определили ценностное предложение стейкхолдерам следующим образом:

– Видение и ценности. Процесс формирования ценностного предложения стейкхолдерам начинается с оценки или формулировки видения и ценностей компании. Видение и ценности должны в явном виде отражать базовые убеждения и устремления организации.

– Аудит шести рынков. Необходимо провести аудит шести сфер рынка отношений с целью определения характера отношений с ключевыми стейкхолдерами на каждом из шести рынков. Развитие отношений не самоцель, а основа для создания ценности и устойчивого обмена ценностями между участниками.

– Анализ индустрии. Динамика отрасли, в которой действует фирма, обычно анализируется с помощью схемы, такой, как модель пяти сил Портера (1980), гарантирующей внимание к роли всех известных сил и менее очевидных непредвиденных факторов.

– Задачи организационных связей. Для каждой из шести сфер рынка следует выработать текущие задачи маркетинга отношений. Эти задачи должны быть связаны с видением, ценностями и другими высокоуровневыми задачами организации.