Матричная структура создается для того, чтобы стимулировать коммуникацию между подразделениями дивизионной структуры, поскольку позволяет развивать функциональные экспертные знания, сохраняя при этом разделение на дивизионы в качестве основы. Изначальная цель – добиться лучшей кооперации подразделений, интенсифицировать обмен знанием и опытом и тем самым улучшить качество обслуживания, сохраняя при этом необходимую гибкость. Нельзя, однако, служить двум господам или находиться в двух местах одновременно. Сотрудники оказываются в подчинении у двух начальников, что значительно осложняет их жизнь, вносит сумбур и не способствует мотивации. Самый серьезный недостаток матричной структуры – это риск «молчаливого» сопротивления задерганных и не слишком лояльных сотрудников. Кроме того, использование матричной структуры ведет к увеличению расходов на управление.
Командная структура активно используется в случаях, когда необходимо решить одну серьезную проблему или изучить определенную возможность. С этой целью создается команда, включающая специалистов из разных подразделений, – нередко такие команды называются межфункциональными. Если такая группа действует на постоянной основе, то ее также называют проектной структурой. В зависимости от задачи такие команды в организации могут выступать в роли ледоколов или исследовательских экспедиций, побудительным стимулом для которых является потенциальная возможность высочайшего достижения. Высокая эффективность командной структуры обеспечивается быстрым процессом принятия решений, поскольку устранены все структурные барьеры. Это способствует максимально быстрому прогрессу, высокому уровню экспертного знания команды в целом и в специфичных областях в частности, а также не требует дополнительных расходов. Однако это было бы идеальным сочетанием, если бы уровень лояльности и приверженности среди членов команды соответствовал разумному балансу между «делателями» и «болтунами».
Несколько организаций глобального масштаба с широкой линейкой бизнесов и продуктов – например,
По мере развития сетевого бизнеса и удаленных форм продаж и обслуживания сложилась сетевая организационная структура, позволяющая организации функционировать без затрат на постоянных сотрудников, поручая только критически значимые функции штатным специалистам. Организации, выстроенные по этому принципу, называются также организациями без границ. Компактное руководящее звено, низкие затраты и широкий охват – все это было бы замечательно, если бы не отсутствие фактического контроля, который в таких организациях сводится к условной трудовой дисциплине, а производительность остается на совести частных лиц, подписавших контракты на выполнение определенных работ, которых с трудом можно назвать сотрудниками. С одной стороны, подобная структура оказывается эффективной при распространении специфических продуктов (примером является
Рост числа организаций, интенсивно использующих знания, и организаций, зависящих от постоянного обучения и адаптации, стимулирует разработку концепции обучающейся организации. Главная идея этого подхода состоит в решении задачи стимулирования активного обмена знаниями и информацией между сотрудниками и в выраженной зависимости от организационной культуры. Данный принцип построения организации напоминает командную структуру как имеющую схожие цели, но концептуально его приложение распространяется на всю организацию.
Организационный дизайн
За время своей карьеры менеджеры неоднократно сталкиваются с необходимостью разрабатывать и менять организационный дизайн, что никогда не является простой задачей, как бы просто это ни звучало. Процесс дизайна компании начинается с обдумывания назначения и целей организации, стратегической специфики, уникальности бизнес-модели, рыночных условий, портрета клиента, структуры власти и должностных инструкций, а также ряда других важных соображений. Ставится задача создать организационную схему, которая была бы рациональной и экономной, и в контексте нашего обсуждения целесообразно структурированной и служила бы достижению организационной цели без ненужных трений и лишних затрат. Эта задача выходит далеко за рамки вопроса о том, кто и за что отвечает, или распределения власти. Главное – создать здоровую и «мускулистую» организацию, каждый структурный элемент которой должен быть соответствующим с точки зрения размера, формы, функциональных возможностей, отчетности, при этом оставаясь органически незаменимой частью организационного метаболизма.
Логика достижения организационных целей определяет логику схемы производственных процессов. При этом необходимо внимательно учитывать факторы сохранения гибкости и эластичности процессов, что важно в случае возможных изменений. Никому не нужны лишние функции или подразделения, бесполезные и не отвечающие задачам. Подобные подразделения являются не просто организационными рудиментами, пожирающим внутренние энергию и ресурсы, но и органами, резко замедляющими метаболизм. Например, участник опроса из одной из ведущих бизнес-школ, входящей в топ мировых рейтингов, пожелавший сохранить анонимность, рассказал о маркетинговом отделе своей организации, сотрудники которого могут просто забыть о предстоящем мероприятии и не проинформировать о нем своих медиапартнеров. При этом каждый сотрудник отдела ежегодно выезжает в высокий сезон в одну из стран Карибского бассейна под видом деловой поездки, что весьма странно, поскольку в этой бизнес-школе до сих пор не было ни одного студента из этих стран. Этот пример не только убедительно доказывает, что дело не ограничивается недостатком отчетности за свои действия, но и показывает, что подобный структурный орган не производит никаких «ферментов», способствующих утилизации ресурсов, но в то же время делает систему более дорогой и замедляет организационные процессы. Таким образом, его можно считать «паразитом» в плане достижения организационных целей.
Если говорить конкретнее, при разработке схемы организации необходимо тщательно учесть многомерный характер задачи и взаимозависимость всех параметров, таких как рабочая специализация, формализация поведения, обучение и идеологическое внушение, группировка структурных единиц, размер структурной единицы, планирование действий и контроль производительности, средства связи, вертикальная и горизонтальная децентрализация. Внутренние баланс и координация обеспечиваются путем прямого контроля, притирания и взаимодополняющего сочетания сотрудников, стандартизации рабочих процессов, результатов и навыков. Причем необходимо учесть, что такие факторы, как возраст и размер организации, существующие технические системы, деловое окружение и власть, считаются факторами, которые невозможно изменить, как находящиеся за пределами нашего контроля (см.: Mintzberg, 1980).
Когда выработано общее представление о дизайне организации и процессы тонко отлажены, можно создавать полную организационную карту. Любая структура отражает различные управленческие расходы, которые противопоставляются операционной эффективности и сопровождающимся ограничениям. Важно сбалансированно использовать навыки людей, обеспечив при этом защиту положения критически значимых для организации сотрудников – то есть гарантировав присутствие экспертов, обладающих ключевыми знаниями и навыками, благодаря чему обеспечивается уникальность организации. Людей как «носителей» навыков необходимо грамотно расставить по позициям, обеспечивая эффективное и беспрепятственное протекание процессов с минимизацией сомнительных или потенциально проблемных внутренних личностных контактов.
Вопрос распределения власти и эффективной структурной иерархии всегда будет стоять на повестке дня, поскольку приоритеты тоже всегда меняются. Люди склонны избегать ответственности, но для организации жизненно важно определить, кто имеет право принятия решений. Соответственно, становится критически значимым ясное и однозначное распределение ролей. Для этого недостаточно поставить галочки в учетной форме, не задумываясь о последствиях. Это не случайный социальный опрос, но полноценный процесс, предопределяющий, сможет или не сможет организация реализовать избранную стратегию.
Продукт организации никогда не обретет желаемого идеального воплощения, если отсутствует безупречное и безошибочное участие всех подразделений в общем деле. Функциональные отделы играют каждый свою роль в выработке необходимой порции энзима, нужного для процесса метаболизма. Метаболизм можно рассматривать как регуляторный процесс, в котором задействованы все органы. Аналогией является совместное функционирование сердца, печени, желудка, легких и прочих внутренних органов. Они действуют не хаотически, а в рамках закономерного и последовательного процесса, для каждого участника которого определен момент времени, в который он должен выполнить свою работу. В этом смысле возраст организации сам по себе не является причиной структурных изменений, поскольку она уже доказала свою эффективность, – кроме случаев, когда необходимо пересмотреть и восстановить эффективное взаимодействие и синхронное сотрудничество всех функций.
Чтобы стимулировать метаболизм, внутренние барьеры, существующие между функциональными отделами, должны быть настолько низкими, насколько возможно. Необходимо подразумевать, что всевозможные бюрократические заборы и препоны, замедляющие организационный метаболизм, не являются данностью. Они придумываются менеджерами зачастую для оправдания необходимости контроля, но результатом становится замедленный синтез. Возникает ситуация, подобная той, которая происходит, когда жесткое ограничение потребления пищи приводит к анорексии, а не к формам, как у моделей.
Как известно, ничто не появляется из ничего. Мы можем взглянуть на организационный метаболизм под другим углом зрения, используя термодинамический закон сохранения массы в химических реакциях, согласно которому масса всех веществ, вступивших в реакцию, равна массе веществ получившихся. Соответственно, ценность продукта или услуги, произведенных организацией, будет равна ценности задействованных ресурсов и сумме ценностей, добавленных каждой организационной функцией соответственно. В этом смысле структура организации не должна ограничивать функциональные подразделения в их действиях по добавлению их самых лучших способностей и компетенций в общую ценность организационного продукта, то есть максимума того, на что они способны. Если функциональное подразделение не добавляет продукту ценности, тогда будет логичным заключить, что такое подразделение вредит продукту и организации в целом, поскольку забирает часть ценности на себя, неэффективно растрачивая ресурсы.
Критически важно понимать, что метаболизм является стратегическим вопросом, так как является базисом эффективного использования ресурсов и высокой эффективности всех внутренних процессов, что позволяет вырабатывать стратегии, ведущие к выигрышу даже в самых тяжелых условиях.
Глава 9
Синергия функций
Как мы уже отмечали в предыдущей главе, каждый орган отвечает за выработку определенного количества специфичных энзимов, необходимых для преобразования пищи в энергию. Организации также являются сложными организмами, которые не способны существовать без определенных функций, таких как производство, операционная деятельность, продажи, маркетинг, финансы, IT и так далее. Каждое подразделение отвечает за выработку особых «химических веществ» и формирование организационного продукта в ходе процесса производства, что и позволяет организации жить и развиваться вместе с рынком. Каждое подразделение поддерживает этот процесс своими энзимами и по-своему участвует в формировании продукта организации.
Менеджеры любят обсуждать вопрос добавленной стоимости продуктов, производимых их организациями, и само это понятие является для них, в своем роде, священным. При этом нам часто приходится слышать жалобы в адрес неуправляемых айтишников, разговаривающих на странном языке; или саркастичные тирады по поводу неэффективности маркетингового отдела, вечно витающего в облаках и ничего не производящего. К сожалению, рассуждая о важности и сложности повышения ценности продукта, менеджеры зачастую имеют весьма туманные представления о границах, целях и обязанностях различных функциональных звеньев, видя в них подобие неорганизованной группы случайных и неэффективных людей.
Если человек лишается конечности, то тело человека становится неустойчивым. Как следствие, человеку приходится очень много тренироваться, чтобы восстановить умение держать равновесие. Такое же явление мы можем видеть и в организациях. Несоответствующее функционирование одного организационного подразделения грозит вывести из равновесия всю организацию. Способность организации сохранять равновесие и стабильность всецело зависит от беспроблемной и естественной поддержки всех функций, и все они должны работать на обогащение организации ресурсами и наиболее эффективное их использование.