Каждая организационная функция несет прямую ответственность, в том числе и за укрепление внешних и внутренних связей, открывая пути для беспрепятственного потока ресурсов и информации и не допуская блокировки важных «продуктопроводов», которые гарантируют достаточный внутренний поток ресурсов внутри организации. Так, например, сигналы нейронов, поступающие от внешних отношений, должны обрабатываться в соответствии с общей целью организации, а не в соответствии с представлениями и ожиданиями менеджеров какого-то одного подразделения. Всем менеджерам прекрасно известны случаи, когда поставщик отказывается иметь дело с клиентами из-за регулярных задержек оплаты и странных оправданий подобного отношения к себе. Мы часто сталкиваемся со случаями, когда клиенты разрывают контракт по причине многочисленных задержек поставок или их низкого качества, оборачивающегося лишними затратами для них. Не редки случаи, когда пациент дорогой клиники уходит к другому врачу из-за недопустимого поведения регистратора.
Будучи организацией, мы все хотим иметь тот же уровень качества обслуживания, какой получают наши поставщики и клиенты – эффективные бизнес-операции, без нервотрепки и не слишком расходящиеся с нашими ожиданиями. Мне довелось обсуждать интересную ситуацию и с производителем, и с его крупным клиентом. Производитель престижных автомобилей столкнулся с весьма медленным ростом продаж на одном из развивающихся рынков в сравнении со своими конкурентами. Причина этой серьезной проблемы оказалась простой. Очень дорогие и продвинутые автомашины, предназначенные для клиентов достаточно зрелого возраста, которые ясно понимают, что они хотят, продавали совсем молодые сотрудники, по сути, вчерашние студенты, без особого опыта продаж. Директор компании, оказавшийся их корпоративным клиентом, заметил по этому поводу:
«Мы не могли найти общий язык с молодняком, не старавшимся развивать отношения с более зрелыми покупателями дорогих автомобилей, но лишь рассуждавшим о новомодных, но необязательных электронных наворотах».
Представьте себе колоссальные усилия производителя, вложенные в производство, научную работу, рекламу, логистику и другие процессы, обесценивавшиеся деятельностью подразделения, которое призвано было их обогащать. Непоследовательность функциональных процессов, не добавляющих ценности организации, можно наблюдать во многих отраслях. Например, при обсуждении значения качества операционной деятельности и обслуживания в банковской сфере вице-президент крупного банка сказал:
«Я работаю в банке, в котором имею крупную долю как один из основателей. Однако, зная, что у банка R намного выше уровень обслуживания и качество операций, я держу большую часть своих личных сбережений там, а не в своем собственном банке».
Все функциональные процессы взаимосвязаны и взаимозависимы не только в плане достижения организационных целей, но и в поддержании отношений со всеми внешними стейкхолдерами. Если в этом они эффективны, то позволяют организациям получить самый выгодный доступ к ресурсам, тем самым сокращая транзакционные издержки, формируя прочную клиентскую базу, гарантируя позитивное узнавание и благоприятные виды на будущее. Помимо добавления стоимости и формирования продукта организации, каждая функция также представляет портрет организации. Решение о том, вести с компанией дела или нет, диктуются впечатлением, оставленным первым функциональным процессом, с которым столкнулся человек, будь то отдельная операция или рекламная кампания. Познакомившись всего лишь с одной функцией, люди сразу же выносят суждение о профессиональном уровне всей организации.
Операционная деятельность
Операционная деятельность основывается на знании и отточенных навыках, которые не являются статичными или неизменными, но требуют ежедневного улучшения. Такие навыки приобретаются и формируются исключительно в ходе продуктивных отношений и только при взаимной поддержке партнеров. Операционная функция – это не столько деятельность как таковая в рамках отдельно взятой организации, сколько способность управлять и манипулировать ресурсами в сотрудничестве со всеми стейкхолдерами. Подлинную операционную результативность можно увидеть лишь в совместной деятельности с другими организациями. Иными словами, это умение профессионально выполнять работу для других. Соблюдение сроков поставки, должного уровня сервиса или корректности документации – все это делается для других и, соответственно, может быть достигнуто только в атмосфере продуктивных отношений.
Анализируя успех авиакомпании
К сожалению, создается впечатление, что организации постепенно утрачивают верное понимание того, что такое обслуживание клиентов, и даже представление о требованиях потребителя, вследствие чего оказываются неспособными выполнить свою задачу. Когда звоним в банк, мы постоянно слышим всем знакомое голосовое сообщение, что наш разговор записывается с целью обучения и мониторинга. Но замечаем ли мы действительное улучшение качества сервиса со временем? Операционное качество становится все более неопределенным, а в иных случаях оборачивается циничной пародией на само себя, когда заявление «у нас сложились крепкие отношения со своими клиентами» превращается в пустые, бессмысленные слова. Единственным свидетельством крепких отношений является качество операций и высокая культура сотрудничества со стейкхолдерами. Это подводит нас к умозаключению, что, несмотря на громкие заявления о совершенствовании сервиса, ситуация ухудшается, и организации утрачивают нормальное представление о сервисе в человеческом понимании.
Другая сторона той же медали: неэффективная операционная деятельность в действительности обходится дороже и вызывает рост транзакционных издержек. Причиной тому является большое число задействованного персонала, необходимость урегулирования массового потока жалоб, потери клиентов и поставщиков и так далее. Если иностранные клиенты не могут получить отправленную компанией-отправителем посылку из-за ошибки в оформлении сопроводительных документов и рискуют ее лишиться, это не их проблема. Это проблема компании-отправителя, поскольку эти клиенты, возможно, больше не захотят иметь с ней дело, а компании-отправителю в конечном счете придется оплатить все штрафы из-за срыва поставки. Почему это происходит? К сожалению, менеджеры весьма часто игнорируют важность множества деталей, критически значимых для их партнеров. К примеру, если контейнер со свежими фруктами, отправленный в другую часть света, из-за ошибок в документах тормозится соответствующими органами в порту доставки и возвращается обратно, легкомысленный отправитель будет оплачивать все издержки: транспортировку в обе стороны, стоимость фруктов и штрафы за простои контейнеров. Если организация пропускает мимо ушей инструкции клиента и действует как придется, то она совершает ошибки, которые обходятся дорого. Генеральный директор компании, занимающейся торговлей рыбой на международном рынке, рассказал о подобном опыте взаимодействия со своими норвежскими поставщиками:
«Они постоянно допускали ошибки в сопроводительных документах. Ошибки были в ветеринарных сертификатах, инвойсах, транспортных накладных и упаковочных листах. Сотрудники ветеринарного и таможенного контроля постоянно злились и задерживали оформление, что приводило к высоким издержкам, штрафам, задержкам с оформлением документов, дополнительным проверкам и потере качества свежей рыбы. Все это приводило к снижению стоимости груза. Оказалось, что наш поставщик решил сэкономить и нанял неквалифицированную сотрудницу, не владеющую английским языком и не понимающую, чем она занимается, зато согласную на низкую зарплату. Контракт был расторгнут с потерями для обеих сторон».
Операционная эффективность – один из решающих факторов, влияющих на желание стейкхолдеров вести дела с организацией на долгосрочной основе, что снижает операционные затраты благодаря масштабу и объему сделок и повышает, таким образом, шансы компании на выживание. Она заключается в мастерском умении справляться с препятствиями, трениями и противоречиями и способности добиваться удовлетворенности внутренних и внешних стейкхолдеров. Возвращаясь к примеру с
– Операционная производительность должна оцениваться по тому, какая ценность создана для соответствующего партнера, причем адекватный детальный анализ всех операционных процессов, относящихся к делу, необходимо проводить регулярно.
– Структура каждого процесса должна быть четко определена с точки зрения структуры затрат и эффективности деятельности участвующих сторон, что подтверждает эффективность транзакций.
– Следует поддерживать здоровую, основанную на сотрудничестве деловую среду, рассматривая эту задачу с точки зрения каждой организационной функции.
– Необходимо разработать прозрачные для обеих сторон ориентированные на партнера процессы.
– Операционные системы должны настраиваться в соответствии с требованиями стейкхолдеров.
– Организационными отношениями в операционных процессах, будь то локальных или международных, нужно управлять с полным осознанием того, что они определяют производительность и успех организации.
Kuhn (2008) подчеркивал, что «внутриорганизационная сила и внешние организационные отношения – это две центральные темы для понимания операционной деятельности фирмы». Операции могут добавлять ценность и создавать конкурентное преимущество лишь только в том случае, если организация восприимчива к требованиям партнеров, которые могут быть безупречно выверены и обоюдно согласованы в рамках полноценно развитых отношений. В контексте организационной анатомии операционная функция регулирует то необходимое количество «фермента», которое каждое подразделение должно добавить в продукт, прежде чем он будет подготовлен к поставке и пересечет ворота компании. Организации также зависят и от операционной эффективности своих партнеров, что является обязательным условием высокой производительности. Таким образом, жизненно важно с исключительным вниманием выбирать ключевых партнеров, не стесняясь получить максимум информации об их операционных процессах. Ваши с партнером стили операционной деятельности должны иметь согласующийся «химический состав».