В то время когда люди заняты созданием компании, они должны четко понимать, что их задача состоит в группировании и интеграции людей, технологий и информации, то есть всех и вся участвующих в процессе достижения задачи организации в целом. Формальные линии власти и влияния внутри организации определяются организационной структурой, диктующей также роль каждой позиции. Однако структура организации – это не просто количество подразделений и порядков подчиненности, это эффективная компоновка функций, обеспечивающая их надлежащий синтез и использование ресурсов. Организации отличаются структурой в силу разницы их стратегических целей и условий деятельности. Природной аналогией являются кардинальные различия между хищниками и травоядными, а также между обитателями разных климатических зон. Они по-разному устроены, чтобы соответствовать своему назначению. От организаций также естественно ожидать такой структуры, которая отвечала бы цели ее существования и осуществляла все необходимые виды деятельности.
В зависимости от характера стратегической задачи роль различных функций организации может приобретать большее или меньшее значение. Композиция функций и подразделений, созданная с целью обеспечения наивысшей производительности при выполнении специфических организационных задач, может корректироваться в соответствии с изменением задач и целей. Попросту говоря, станете ли вы проектировать гоночный автомобиль с подвеской от внедорожника и вместительным багажником для всевозможной поклажи? Нет, конечно! Это будет автомобиль, представляющий чистую мощь; машина, каждый элемент которой подчинен одной цели – движению на максимальной скорости.
Структурные типы
Размер и масштаб транзакций еще более усложняет процессы создания компании, особенно если речь идет о крупных организационных формированиях с большим количеством филиалов, отделов и подразделений. Единого подхода к структурированию организации не существует по причине огромного количества параметров, таких как цели, процессы, задачи и компетенции, которые основатели и менеджеры пытаются заложить в организационную структуру.
Самый заметный вклад в разработку вопроса организационной структуры внес, пожалуй, Henry Mintzberg (1980). Он предложил свой блестящий и подробный анализ с выделением базовых элементов организации, которые должны быть включены в ее структуру. Согласно предположению Mintzberg, любая организация состоит из пяти базовых элементов:
– Операционное ядро включает всех сотрудников, которые создают базовые продукты и услуги организации или непосредственно поддерживают их производство.
– Стратегическая вершина состоит из главных менеджеров высшего уровня организации и их персональных сотрудников.
– Средняя линия охватывает менеджеров, находящихся на прямой линии формальной подчиненности между людьми из стратегической вершины и из операционного ядра.
– Техноструктура состоит из аналитиков, выведенных из формальной «линейной» структуры, которые с помощью аналитических методов разрабатывают и поддерживают структуру и адаптируют организацию к ее окружению (финансисты, специалисты по долгосрочному планированию).
– Вспомогательный персонал – это группы, оказывающие непрямую поддержку всей остальной организации (например, в типичной производственной компании это юристы, сотрудники PR-отдела, работники бухгалтерии и кафетерия).
Mintzberg (1980) инициировал создание типологии пяти базовых конфигураций организационной структуры: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизионная форма и адхократия. Каждый тип организационной структуры отличается ведущей ролью специфических базовых элементов и координационных механизмов.
Самая маленькая и простая форма называется простой структурой и характеризуется выделяющейся стратегической вершиной, которая выполняет координирующую роль путем прямого контроля, вследствие чего она чрезвычайно централизована. Простая структура типична для мелких организаций, в которых сложно выделить полноценные подразделения. Власть и контроль в них сосредоточены в руках одного-двух владельцев или менеджеров, а внутренние отношения не формализованы. Такой подход отражает быструю и эффективную передачу знаний внутри компании, короткие когнитивные дистанции, гибкость распределения работ и высокий уровень децентрализации. Большинство стартапов строятся по принципу простой структуры.
Машинная бюрократия построена с доминированием техно-структуры, где работы высокоспециализированы и формализованы в силу значимости рабочих стандартов. Эта структура отличается вертикальной централизацией власти и очень большими функциональными подразделениями и ассоциируется с массовым производством технических систем.
В случаях, когда бизнес строится вокруг стандартизированных навыков, превалирующих в его операционном ядре, и при этом организация существует в сложной и стабильной среде, организация принимает формы профессиональной бюрократии. Ее отличает высокая специализация, но минимальная формализация работ. Эта форма предполагает значительное обучение и группирование на общей функциональной и рыночной основе, крупные оперативные единицы и децентрализацию вертикальных и горизонтальных плоскостей.
Дивизионная форма отражает делегирование значительной власти рыночным подразделениям средней линии, то есть подразделениям, непосредственно действующим на рынке. Совместные усилия этих подразделений координируются через высокую степень стандартизации и развитые системы контроля. Эта форма типична для крупных и зрелых международных организаций.
Форма адхократии рекомендуется в условиях, когда необходим высокий уровень сотрудничества вспомогательного персонала, а работы весьма специализированы и требуют значительного обучения при минимальной формализации. Эта организационная форма строится из мелких подразделений, сформированных таким образом, чтобы сочетать рыночную и функциональную основы в матричных структурах, и отличается избирательной децентрализацией.
Следует отметить, что каждая структура даже в идеальном исполнении будет иметь свои преимущества и недостатки в силу изменчивости окружающей организационной среды, в которой действуют организации. При этом структура должна отражать динамичную природу организации как таковой. Однако Mintzberg (1980) признает, что описанные им структурные характеристики относятся к «идеальным», или «чистым», типам организаций. Невозможно предложить универсальный рецепт или сценарий, который подойдет всем, поскольку все организации различаются и уникальны в своем роде, и чаще всего не являются «идеальными».
Существуют и другие структурные формы, которые активно используются для создания организационных схем и задействуют лучшее из организационных компетенций. Это, например, функциональные, дивизионные, матричные организации, команды и сети, а также обучающиеся организации. Функциональная структура основывается на объединении позиций в оперативные единицы с аналогичными видами деятельности, используемыми навыками и ресурсами – скажем, производственный, финансовый или маркетинговый отделы. При наличии четко определенных линий подчиненности и коммуникации функциональная структура предполагает разделение компетенций и медленное принятие решений по причине задержек и трений между несколькими иерархическими слоями, типичных для подобных структур. Соответственно, она не пригодна, если требуется высокий уровень координации и взаимопонимания между сотрудниками разных подразделений.
Крупные организации с широким ассортиментом продуктов и видов деятельности предпочитают использовать дивизионную структуру. В ее рамках выделяются специализированные подразделения и отделы, характеризующиеся разными принципами и общим назначением, например продуктом или географическим месторасположением. Дивизионные структуры способствуют контролю над ресурсами, поддерживают эффективные системы подчинения и обеспечивают организационную гибкость даже при большом размере.
Крупные организации с широким спектром продуктов и действий предпочитают использовать дивизионную структуру, которая оперирует с целью развития специализированных дивизионов и департаментов, каждый из которых использует различные принципы и общие роли, такие как производство или обслуживание конкретной географической территории. Дивизионная структура позволяет контролировать ресурсы, устанавливать эффективную систему отчетности и поддерживать организационную гибкость, несмотря на огромный размер компании.