Средние, или добавляющие ценность, отношения

В то время как основные поставки или основные продажи гарантированы работой сильных связей, основной объем продаж и генерирующих прибыль транзакций меньшего масштаба обеспечиваются средними, или добавляющими ценность, организационными отношениями. Давайте представим себе автодилера. У него сложились сильные отношения с автопроизводителем, который поставляет основные продукты, необходимые для деятельности автодилера, – автомобили и запчасти. Дополнительная прибыль между тем создается обслуживанием и ремонтом автомобилей, продажей шин, навигационных систем, ковриков, аудиосистем и других привлекательных вещей, создающих в общей сложности весьма ощутимую прибавку к совокупному доходу. Эти дополнительные ресурсы поставляются автодилеру через сеть добавляющих ценность организационных отношений. Равные по силе, эти связи используются для продажи продуктов или услуг организации в массовом порядке и в дополнение к контрактам по основным продажам. Результаты исследования показывают, что добавляющие ценность отношения в среднем обеспечивают от 40 до 60 % оборота с поставщиками и 20–40 % – с клиентами.

Разница между сильными, или ресурсообеспечивающими, связями и добавляющими ценность отношениями фактически заключается в том, что последние не несут основной ценности и каждая из них может быть заменена без риска разрушительного урона для деятельности и прибыли организации. Однако значимость добавляющих ценность отношений нельзя недооценивать. К сожалению, некоторые менеджеры предпочитают тратить все свои силы на то, чтобы пестовать сильные отношения, избегая или игнорируя более затратные по времени отношения, добавляющие ценность. Ценой такой ошибки может стать провал организации. Генеральный директор и владелец фирмы, производящей и продающей кондитерские изделия, описывая свой опыт контактов со знаменитым скандинавским производителем конфет Х отметил:

Можете ли вы представить себе чувства руководителей компаний, рассчитывающих на рост, но по непонятным причинам его не наблюдающих? На этом примере мы видим, что очень часто увеличения продаж не происходит лишь потому, что добавляющие ценность отношения не задействуются должным образом, следовательно, не способствуют росту оборота. Средние по силе отношения также обеспечивают связь организации с различными агентствами, будь то рекрутинговые, маркетинговые и другие специалисты, то есть с теми, кто помогает организации получить дополнительную стоимость на условиях аутсорсинга. Очевидно, что эти отношения имеют серьезное значение, поскольку обеспечивают обоюдное понимание – целей, характеристик продуктов или профилей людей, соответствующих требованиям и запросам компании, – что делается достаточно своевременно и благодаря усилиям с обеих сторон. Услуги, предоставляемые подобными агентствами, напрямую увеличивают ценность организации, либо помогая продвигать, рекламировать и позиционировать ее, либо обеспечивая ей дополнительные компетенции и опыт путем найма и обучения персонала.

Другой интересный пример использования средних связей – привлечение в организацию инвестиций. Такие отношения уже в силу своего характера являются добавляющими ценность. Стороны такого рода транзакций преследуют свои практические интересы и меняют партнера без колебаний, если это обещает лучшие результаты. Однако обе стороны стремятся что-то получить от этих транзакций, причем вопрос может идти о крупных суммах, поэтому к данному типу организационных отношений также нужно подходить весьма серьезно.

Следует заметить, что этот тип отношений имеет значительную ценность для организации. Прежде чем принимать решение о замене партнера, необходимо тщательно взвешивать потенциальную сиюминутную выгоду и сопоставлять ее со стоимостью замены партнера, а также учитывать время и усилия, которые потребуются на взаимную притирку с новым партнером при наихудшем варианте развитии событий. Кроме того, не забудьте, что будет потерян доступ к дополнительным активам бывшего партнера (информация, компетенции, связи и т. п.).

Слабые, или сервисные, отношения

Случайные и нерегулярные продажи или некритические для жизни организации услуги поставщиков, которые не оказывают критического и непосредственного влияния на производственный процесс организации, считаются слабыми, или сервисными. Обычно у организаций имеется список клиентов, делающих заказ раз в год или даже реже. Некоторые случайные сделки продолжают оставаться в сводках, при этом оставляют нас в постоянном сомнении, так как непонятно, вернется этот клиент или нет.

Мы покупаем всевозможные канцелярские принадлежности, воду, кофе, офисные товары и прочие расходные офисные и производственные материалы, используя именно сервисные связи. Возьмем в качестве примера стоматологическую клинику, которой требуется обширный список гигиенических средств и разного рода инструментов, таких как иглы, пеленки, обеззараживающие жидкости и так далее. Эти продукты важны для основной деятельности, но их легко купить у целого ряда поставщиков, и выбор – это всегда вопрос качества, цены, условий доставки и оплаты, а главное, беспроблемного обслуживания, поскольку тут не задействованы никакие основные процессы, и никто не хочет тратить лишнее время на подобные операции. Организациям также требуется целый ряд дополнительных услуг, в том числе уборка и аренда офиса, внутренняя отделка, складские услуги, организация поездок, автосервис и так далее, и все они предоставляются через спектр сервисных связей. В отношениях с поставщиками или сервисными кредиторами слабые связи составляют максимум 15 % от общего числа отношений, что легко можно проследить в балансовом отчете. Если рассматривать отношения с клиентами, то слабые связи отражают либо случайные покупки, либо отношения, которые еще не получили развития до более высокого уровня. В зависимости от подхода организации и от структуры созданных отношений обычный процент слабых связей составляет примерно от 60 до 70 % у компаний-генералистов и, соответственно, от 50 до 60 % у компаний-специалистов.

Слабые связи легче всего заменить, что фактически останется незамеченным. Как результат, менеджеры всегда ищут тех, с кем будет легче и удобнее иметь дело. Это не столько вопрос цены на товары и услуги (разница в действительности очень мала, и ею можно пренебречь), сколько вопрос качества операционной деятельности и простоты работы, при которых транзакции становятся настолько удобными, что их практически не замечаешь. Нет ничего столь непостоянного, как слабые отношения, но без них организации не могут существовать. Они обслуживают все наши потребности в сервисе. Но очень важно помнить, что сервисные связи также способствуют получению значительного массива информации о рынке.

Проблемой является то, что слабые отношения с поставщиками и слабые отношения с клиентами имеют разный характер. Клиенты приносят нам наличность и увеличивают возможность вести бизнес, а поставщики дополнительных продуктов и услуг сами пользуются возможностью вести бизнес с нашей организацией. Если можно себе позволить не обращать особого внимания на поставщиков дополнительных услуг, то уделять значительное внимание мелким клиентам, вносящим свою лепту в наши оборот и прибыль, необходимо. Много времени требуется на обслуживание таких клиентов, но эти затраты компенсируются отсутствием корпоративных скидок, которые обычно предоставляются крупным клиентам, что делает такие операции намного прибыльнее. В то же время, когда начинаются отношения с новым клиентом, нельзя с уверенностью предсказать, до какой степени и размера они разовьются. Они могут остаться слабыми или просто многообещающими, так и не раскрыв весь потенциал, а могут превратиться в более серьезные отношения, добавляющие ценность или даже ресурсообеспечивающие. Иногда все бывает понятно с первого взгляда, но по-настоящему результат проясняется лишь по истечении определенного времени и по итогам некоторого числа транзакций, удовлетворяющих обе стороны или нет. Менеджеры часто этого не понимают и не уделяют должного внимания мелким или новым клиентам, либо не используют в полной мере потенциал взаимного роста, пусть и малого масштаба. Очевидно, причина заключается в том, что транзакции в контексте слабых связей по своей природе являются короткими и не особенно частыми, давая мало возможностей убедиться во взаимном доверии, испытать и развить рутинные процессы кооперации и взаимные практики. Однако внимательные менеджеры найдут много возможностей расширить бизнес, приобрести влияние и обогатить свои компетенции, используя потенциал слабых связей. Все, что для этого нужно, – профессионально ими заниматься.

Существует ряд исключений, которые заслуживают особого пояснения. Это случаи, когда структура внешних связей отдельно взятой организации изначально подразумевает наличие подавляющего большинства слабых связей со своими клиентами, очень малое число средних отношений и полное отсутствие сильных. Главным образом, речь идет об организациях, зависимых от месторасположения. Представьте магазин на бойкой улице, через который проходит поток покупателей, особенно туристов, совершенно не связанных с ним лояльностью. У сотрудников также нет желания тратить лишнее время на клиентов, которых они, возможно, никогда больше не увидят. Как абсолютная противоположность, бывают случаи, когда организации имеют очень мало слабых связей с клиентами, – например бухгалтерские фирмы, которые, пожалуй, находятся в наилучшей позиции, поскольку гарантируют себе стабильные отношения с определенным кругом клиентов на годы вперед.

Обсуждение

Предприниматели и менеджеры постоянно сталкиваются со сложными вопросами о том, как эффективнее всего обеспечить себе доступ к ресурсам, причем достижение внешнего приоритета в этом случае не всегда имеет рациональную основу. Размышляя над этой темой, Corsaro, Fiocca, Henneberg и Tunisini (2013) отметили, что «типичные схемы портфолио внешних отношений и ценность таких отношений, прочно взаимосвязаны. Причина в том, что они имеют общий фокус на конечные цели компании, а именно: приоритетность задач и гибкое управление решениями о ресурсных инвестициях, что происходит, прежде всего, в деловых отношениях с различными контрагентами, например клиентами или поставщиками». Из этого следует, насколько важно отчетливо понимать структуру организационных связей, их реальную силу и процессы, влияющие на эффективность ресурсного потока. Организационными отношениями необходимо управлять не время от времени, а систематически, если мы хотим обеспечить себе бесперебойный и прибыльный поток ресурсов, а не случайные поставки в час по чайной ложке.

Все организационные отношения возникают и развиваются в специфичном социальном и организационном контексте и не могут сложиться, если отсутствует их практическая полезность или прибыльность для организации. Ведя речь о контексте отношений, мы должны понимать, что сила и структура отношений в значительной степени зависят не только от факторов, типичных для данного производства, но и от институционального контекста, в котором существует организация, а именно: от государства, законов, нормативных требований, культуры, привычек, социальных норм и кодов. В большинстве случаев организации склонны обращать внимание на сигналы или информацию, которые исходят от сильных связей, и игнорировать информацию с сенсоров, обслуживающих самые слабые связи. Эту тенденцию нельзя считать ни рациональной, ни логичной, поскольку игнорирование информации, получаемой от слабых связей, равносильно игнорированию непосредственной угрозы, которая может быть уже на пороге.

Человек может посмотреть в зеркало и увидеть свое отражение, тогда как организации не способны посмотреться в зеркало и получить объективную информацию о своем состоянии. Они могут оценить себя только по информации извне, которая поступает в форме мнений партнеров и клиентов. В обычных случаях организации предпочитают выслушивать точку зрения постоянного партнера, которая зачастую подслащена лестью и даже, в определенной мере, искажена, так как в сильных партнерских отношениях присутствует зависимость, но к великому сожалению, менеджеры не желают слушать мнение масс. В слабых отношениях функция сбора и фильтрации информации не является особо востребованной и, как результат, атрофируется как неиспользуемая. Попросту говоря, слабые связи зачастую не используются в полной мере, как того требует рациональная природа организаций. Для бизнеса это все равно что слушать одним ухом вместо двух. Этот феномен можно считать одной из причин информационной асимметрии, которая так активно обсуждается в настоящее время.

Устойчивые отношения также играют важную роль в сохранении неформализованного знания. Как заметили Ingram и Yue (2008), «оппортунизм ассоциируется с информационной асимметрией и является одной из опаснейших угроз кооперации между организациями. Дружба, родство и социальный статус способствуют снятию этой проблемы, обеспечивая передачу неформализованной, детализированной, заслуживающей доверия информации, и помогает организациям лучше оценивать атрибуты и мотивацию партнеров по кооперации».

Сила и ценность организационных отношений могут время от времени меняться, поскольку совместные виды деятельности зависят от спроса организации на услуги партнера, а также от наличия и стоимости ресурсов. Менеджеры должны оперативно реагировать и уметь правильно идентифицировать причины, стоящие за причинами изменений характера двустороннего сотрудничества, независимо от того, присутствует ли в таком случае реальная опасность для организации, и действовать соответственно. Высвобождающиеся возможности организации по обслуживанию связей, когда некоторые клиенты переходят в категорию «спящий партнер», должны быть направлены на развитие новых отношений, а не тратиться на работу, которая отмечается в отчетах как выполненная, но результатов не приносит. Такие изменения также зависят от целого ряда факторов, которые будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 7