Организационное обучение

Человеческая жизнь строится и определяется ежедневным обучением, которое начинается с момента рождения и продолжается до самого последнего вздоха. Мы учимся ходить, бегать, разговаривать и читать. Мы взбираемся все выше и выше по лестнице знания, стремясь постичь суть сложных вещей, и учимся пользоваться полученными знаниями ради своей пользы, удобства или достижения необходимого преимущества. В то же время мы учимся не только тому, как выигрывать, но и как быть готовыми к проигрышам. Все живые существа учатся, что является обязательным условием их выживания. Если они не способны учиться, как результат, они станут жертвами более умелого хищника. Мы можем подумать о мышке, которая учится убегать от кошки, которая, в свою очередь, тренируется в ловле мышки.

Если любой человек не будет учиться, то он навсегда останется на младенческом этапе развития и сможет существовать, только полагаясь на родителей или родственников, поддерживающих его всю жизнь ценой собственных средств и усилий. В этом отношении организации подобны обитателям дикой природы, где каждому существу необходимо учиться и доводить до совершенства свои способности к выживанию. Организации, которые не обучаются, рискуют просуществовать очень недолго. Они просто не смогут выжить. Даже маленькие магазинчики с единственным сотрудником стараются учиться, если заинтересованы в долгосрочной деятельности.

Я был удивлен, когда человек, многие годы продающий жареную рыбу с картошкой в нашем районе, показал мне свои книги по психологии, поведению человека, качеству пищи и маркетингу.

Организационное обучение является сложным процессом, который вызвал активное обсуждение после исследования Argyris и Schön (1978), которые привлекли внимание к феномену обучения и предложили модель стимулирования обучения в организациях. Впоследствии Argyris и Schön (1996) выделили три уровня организационного обучения: единичная петля обучения, состоящая из одной обратной связи и предполагающая соответствующую корректировку в случае неожиданного результата; двойная петля обучения, согласно которой ситуация считается приемлемой, если существует шанс на корректировку планов и исходных предпосылок; и дейтеро-обучение, представляющее собой получение знаний о самих обучающих системах с учетом структурных и поведенческих компонентов организации. С практической точки зрения вопрос поиска баланса между единичной и двойной петлями обучения до сих пор представляет сложности для большинства менеджеров. Проблемой является то, что по сей день единого понимания, что такое организационное обучение, не существует. В общем, организационное обучение отражает организационную способность органически устанавливать, принимать, адаптировать, интегрировать и осмысливать внешние и внутренние организационные изменения на систематической основе. Способность учиться определяет компетенцию организации органично и с пользой для себя вписаться в окружение и существовать в нем без всякого вреда или потерь. Например, если организация хочет выйти на новый рынок, тогда менеджеры должны учиться и знать местные вкусы, правила ведения бизнеса в местных условиях, социальные коды и нормы, культурные и институциональные правила.

Что значит обучение в организационном плане? Обучение – это приобретение и накопление документированных и неформализованных знаний, уже существующих в организации, усвоение знаний, накопленных предыдущими поколениями сотрудников, и стимулирование активного обмена знаниями между всеми членами организации. Это активный, не прекращающийся и креативный процесс, который в любой здоровой организации должен стать рутинным, не сводясь к привилегии для нескольких избранных. Это значит, что весь персонал должен быть вовлечен в обучение и активное общение, имеющее целью обмен знаниями, а не только горстка менеджеров, и усвоение знания каждым сотрудником должно рассматриваться и стимулироваться соответствующим образам, как действие во благо всей организации. Еще древнеримский сатирик Гай Луцилий, живший во II веке до н. э., заметил, что «знание не является знанием, пока того, что знает один, не знает кто-то еще». Мы можем вспомнить о викингах, пересекавших суровые моря и покорявших земли маленькими отрядами, все члены которых охотно и активно делились друг с другом всем, что они знали о навигации, воинском искусстве, вооружении, выживании, охоте, ремеслах и так далее, и таким образом делали себя сильнее.

Рассмотрение роли организационного обучения с точки зрения организационной анатомии позволяет заметить две серьезные проблемы. Первая связана с передачей знаний в пределах организационных границ, а вторая касается стоимости приобретения знаний и их реальной ценности для организации, то есть получили ли мы то, в чем нуждались, и какой ценой. Все легко и просто в теории – все члены организации благополучно обмениваются знаниями, но на практике все происходит с точностью до наоборот. Скажем, взяв за пример Католическую церковь, казалось бы, организацию, просуществовавшую многие столетия и, казалось бы, научившуюся генерировать знания, мы, скорее всего, ошибемся в своем предположении, что старые организации эффективно накапливают знания. Приведу слова католического священника, с которым я обсуждал накопление и передачу знаний в контексте религиозной организации:

Эффективная передача знаний остается головной болью для большинства организаций, будь то банки, страховые компании, автопроизводители или гостиничные сети. Необходимо стимулировать этот процесс, и им нужно управлять так, чтобы он принял социальный характер, а не оставлять его на произвол судьбы, поскольку само собой ничто не происходит. Сотрудники разных подразделений не спешат общаться и делиться какими-либо ценными сведениями, поскольку нередко конкурируют и, соответственно, предпочитают держать информацию в головах, а не открытой для коллег. Когнитивные дистанции, то есть дистанции, определяющие эффективную передачу и восприятие знаний и информации внутри организации, устанавливаются организационной иерархией, которая, в свою очередь, не способствует легкости и продуктивности обмена знаниями среди сотрудников. Чувство функционального превосходства, которое зачастую возникает у многих менеджеров, лишь способствует увеличению когнитивных дистанций между подразделениями и порождает имитацию эффективной передачи знаний.

Интересно заметить, что люди из организаций с высоким контекстом профессиональной деятельности – к примеру, полицейские, моряки, рыбаки и врачи – активнее делятся знаниями на регулярной основе внутри своих организаций, а также с коллегами за пределами границ своих организаций. Врачи представляют самый наглядный пример успешного обмена знаниями, поскольку они постоянно проводят всевозможные конференции и профессиональные дискуссии, обеспечивая таким образом обмен и дальнейшее генерирование знаний, что само по себе является обязательным условием развития медицинских учреждений и медицины в целом. Основой их преимущества является готовность и желание учиться, что стимулирует их готовность изменяться и активно обсуждать различные профессиональные случаи. Таким образом, всеобъемлющий анализ событий и кейсов группами менеджеров в огромной мере способствует трансферу знаний.

О современном спросе на знание, связанное с бизнесом, свидетельствует изобилие предложений различных тренингов и профессиональных семинаров. Проблема заключается в том, что нередко на таких курсах учат, что говорить и как говорить, и забывают о том, что составляет подлинную ценность менеджера, – как думать. Безусловно, научить человека думать и развить в нем способность учить этому других является чрезвычайно сложным делом. В то же время стоимость учебных программ и рабочего времени, отдаваемого обучению, должны быть адекватными ожидаемым результатам и цене, которую приходится за это платить. К сожалению, зачастую люди получают красивые сертификаты и дипломы, но уже через короткое время затрудняются четко артикулировать то, чему их учили, и, как следствие, их обучение бесполезно для их организаций. Расходы на такое обучение оказываются напрасными и никогда не покрываются.