Как только первые связи установлены и начинают функционировать, члены организации начинают работать над созданием новых связей, добавляющих ценность и сигнализирующих рынку, что организация создает нечто привлекательное. В этот поворотный момент предприниматели могут не только вложить в развитие новой компании энтузиазм и идеи, но и выработать совершенный «навык развития отношений», гарантировав предприятию благополучный рост. Их приоритетом должна стать задача, заключающаяся в том, чтобы как можно ближе подобраться к ресурсам путем формирования прочных организационных отношений.
Чтобы занять наилучшую конкурентную позицию, таким образом обезопасив свой ресурсный поток, можно воспользоваться различными тактиками. Benjamin Hallen (2008), проводивший исследования в этой сфере, рекомендовал развивать связи с высокостатусными организациями и в связи с этим писал: «Аналогичным образом, новые организации, имеющие более опытных и знающих основателей (то есть располагающие большим человеческим капиталом), имеют больше шансов с самого начала установить связи с организациями более высокого статуса. В противоположность мы подразумеваем новую организацию как новую социальную форму, чьи изначальные связи могут напрямую зависеть от первоначальных достижений, что в сравнении с подобными компаниями с большей вероятностью позволяет формировать связи сразу же с высокостатусными организациями. В соответствии с логикой выполнения организационных задач вопрос о том, с кем новая организация завяжет первоначальные связи, зависит от достижений ее основателей после появления организации на свет, а не от того, что основатели совершили раньше или с кем были знакомы прежде».
Этот совет, однако, по-настоящему ценен лишь для тех, кто уже обладает знаниями, опытом и признанием в своей индустрии. Молодым предпринимателям с меньшим числом полезных контактов, возможно, придется экономить время и силы и задействовать другой подход, заключающийся в том, чтобы установить большее количество связей с менее статусными организациями и не столь избранными компаниями ради того, чтобы гарантировать себе поступление и использование ресурсов. Начальные этапы развития отношений относятся, вероятно, к числу критических для выживания новой организации независимо от того, кем она создана, опытными менеджерами или начинающими предпринимателями. Наличие развитой сети контактов представляется стартовым преимуществом, однако это еще не все. Предпринимателям, располагающим такой сетью, все равно приходится решать те же задачи, что и новичкам без широкой сети связей, а именно: достигать своих первоначальных целей и максимально быстро пользоваться возможностями.
Первая стадия развития ставит перед организацией, возможно, самые трудные задачи из всех, с которыми ей придется сталкиваться. Однако на этом этапе могут появляться и уникальные возможности. Предлагая рынку свой первый продукт или хотя бы его пробную версию, организация знакомится со спросом, характером и влиянием реального рынка и соответствующим образом корректирует первоначальное предложение. Это происходит лишь в том случае, если достигнуто пороговое значение количества организационных отношений, причем обязательно должны быть проанализированы нюансы требований каждого партнера или группы партнеров.
Формирование организационных отношений – это задача, требующая времени, порой очень существенного времени. Менеджерам следует учитывать, что потенциальные партнеры, имеющие более прочное положение на рынке, скорее всего, будут смотреть на новую организацию свысока и даже пользоваться своим превосходством в ущерб новому партнеру, постоянно угрожая разорвать отношения в любой момент по поводу и без. Молодому партнеру нужно время, чтобы доказать, что он способен выполнять взятые обязательства профессионально, обеспечивая ожидаемый уровень результативности и качества.
Другая трудная задача начального этапа развития (и самая затратная по времени) – это постоянная необходимость поддерживать и развивать отношения с ключевыми поставщиками и потенциальными или имеющимися клиентами. Необходимо проанализировать каждую связь и выработать индивидуальный подход. Ведь никому не нравится, когда к нему относятся как к товару широкого потребления. Менеджеры должны сосредоточиться на выживании и дальнейшем развитии компании, а не на создании для себя атмосферы роскоши и комфорта. В этом смысле наем специалиста не является расточительством, тогда как покупка дорогого офисного оборудования может и подождать. Слишком продвинутое оборудование для определенных сотрудников или дорогие автомобили для директоров транслируют вовне определенный имидж организации, и не факт, что он будет восприниматься положительно. Самый главный ресурс сконцентрирован в человеческом капитале, являющемся важнейшим инструментом достижения организационных целей и поддержания динамичного развития и, как следствие, способствующем прочности и результативности внешних организационных отношений. Прочные организационные отношения обычно выходят на ожидаемый уровень результативности и становятся по-настоящему плодотворными через год активных транзакций, не ранее того. Это минимально необходимое время, чтобы были оценены все факторы, влияющие на прочность отношений, и в полной мере проявились различные аспекты взаимной честности, взаимопомощи и прибыльности. Например, управляющий директор сельскохозяйственной компании, говоря о развитии отношений, обеспечивающих доступ организации к важным ресурсам, заметил следующее:
«Чтобы сформировать отношения, нужен, по меньшей мере, год. И только через два-три года можно будет сказать, что отношения сложились и что они продуктивны».
Способность устанавливать и развивать организационные отношения приходит с опытом и возрастом. Продолжая аналогию с организмом, можно выделить пять категорий организаций по возрасту: новые, молодые, вечные подростки, зрелые и старые.
Новые организации
Новизна всегда сопровождается ответственностью. По мере развития экономики требуют постоянного притока свежей крови и обновления состава организаций, чтобы можно было рассчитывать, что некоторые из них выживут, несмотря на изменения внешних условий. Отсюда проистекает интерес к стартапам и новым проектам, хотя и не всегда выливающийся в их реальную поддержку. У новых организаций низкая выживаемость: у них кончаются деньги или ресурсы, они неправильно оценивают рынок и не располагают необходимыми организационными социальными навыками для создания прочных отношений. У них также может не хватать базовых технических и управленческих навыков, и им приходится изобретать должностные функции и устанавливать отношения между ними и структурами вознаграждения. Помимо всех этих трудностей, новые организации должны поддерживать активные социальные контакты, поскольку для них это главный источник поддержки, пока организационные отношения слабы и не слишком полезны или результативны.
Новые организации зачастую выходят на рынок, не имея в наличии критически значимых организационных характеристик, вследствие чего их реальное положение на рынке неясно и нестабильно. Их развитие зависит от цели, поставленной основателями, и от выполнения комплекса определенных им задач. При этом возможны несоответствия, когда, например, один из основателей рассчитывает всего лишь покрыть операционные затраты, а другой мечтает перевернуть мир. Таким образом, требуется изначальное постоянство, выраженное в согласованности действий, единой направленности импульса и слаженного ускорения развития с самого первого дня, что гарантирует долгую жизнь организации. Необходимо также определить стратегическую позицию, которая должна быть обеспечена связями, гарантирующими получение ресурсов. При этом необходимо эффективно управлять внутренними и внешними организационными отношениями. Не следует рассчитывать, что эти отношения сложатся в формирующейся организации сами собой, – их должны определять ее основатели и директора, пока не появится возможность нанять опытный персонал с ценным, пригодным для передачи коллегам багажом наработанных полезных контактов. Однако наем отдельных сотрудников или команд ради их контактов, с расчетом использовать эти контакты в новом контексте, нередко оборачивается одной проблемой – они оказываются бесполезными. Таким образом, можно сделать вывод, что организации остаются на стадии стартапов или начинающих до тех пор, пока их отношения с внешним миром достаточно не укрепятся, что чаще всего происходит после первых двух лет в бизнесе. Они не могут перейти на следующую стадию, так как остаются в том же состоянии, что и в момент создания, поскольку первая стадия должна быть успешно пройдена. Организация может считаться перешедшей на следующий этап и может быть названа «молодой» лишь после первого года существования и при таком же сроке жизни ее продукта на рынке. Так же, как при неудачном результате длительного лечения или долгого клинического наблюдения лечение болезни продолжается, стадия «новичка» может быть продлена.
Только что созданные организации не вполне продуктивны, и им еще предстоит выйти на плановый уровень результативности. Их внутренние компетенции только развиваются, и лишь немногие «щупальца», или организационные отношения, обеспечивают их связь с внешним миром и помогают сохранять самую прибыльную позицию в конкурентной среде. Дополнительную сложность на этой стадии развития представляет необходимость действенных внутренних средств контроля, поскольку любая недобросовестность может оказаться фатальной. На этом непростом этапе организации могут стать жертвами «инфекции», которая является результатом преемственности бизнес-практик у партнеров с низкой результативностью, так как недавно созданные организации являются очень зависимыми от них. Новичкам еще только предстоит выработать собственную надежную иммунную систему, которая позволит получать из отношений только полезное и отвергать вредное. Подобно многим супругам, партнеры организаций порой обещают измениться к лучшему, но выполнить свое обещание не могут!
Молодые организации
Спустя пару лет с момента создания и первых торговых операций организация формирует и поддерживает существенное число отношений, позволяющих ей привлекать ресурсы и получать другие выгоды, а также получает первую прибыль и положительный денежный поток. Затем организация переходит на следующую стадию жизненного цикла, на которой сталкивается с необходимостью довести до совершенства организационные навыки, затратить больше усилий на укрепление рыночной позиции и доказать свою способность конкурировать за ресурсы.
Это очень интересная стадия, так как организация уже успешно прошла первые жизненные испытания и начала демонстрировать потенциал долгожительства. Организационный скелет полностью сформирован, но не окостенел, и некоторые характеристики организации, например привлекательность, уже могут быть спрогнозированы. В полной аналогии с живым организмом на этой стадии уже сложилась структура, поддержание которой требует формирования все более сложных ресурсных потоков, поскольку организация накапливает внутреннюю силу, развивает компетенции и защищает свое место в конкурентной среде, в том числе повышая свою ценность для клиентов.
К данному моменту организация уже выработала необходимый минимум диктуемых спросом компетенций, которые нужно теперь уточнить, усовершенствовать и развить в соответствии со стандартами и нормами рынка. В зависимости от специализации еще от трех до пяти лет потребуется на достижение стадии зрелости, или взрослой организации, переход к которой осуществляется через подростковый период, или стадию имаго. Продолжительность переходного периода связана с жизненными циклами продуктов организации. Например, образовательное учреждение может достичь зрелости – полной аккредитации – только после нескольких последовательных лет работы: лишь тогда, не ранее, оно добьется широкого признания и сможет увеличить набор. Это также период развития иммунной системы, которая состоит из внутренних и внешних организационных систем контроля и внутренних компетенций. Их параметры должны быть установлены основателями и руководителями, поскольку организация до сих пор нуждается в лидерах, которые удерживали бы ее на заданном курсе, пока она не выработает собственные уникальные направление и экспертное знание и не наберется соответствующего опыта.
Основное отличие молодых организаций от зрелых определяется их способностью полностью отвечать за свои действия, и важность этого фактора возрастает по мере того как они обживаются на рынке.
Проблемы молодой организации обычно вызываются следующими причинами:
– неудачная первоначальная стратегия, нецелесообразность которой становится очевидной лишь со временем;
– попытка диверсифицироваться в немногочисленных, зачастую посторонних направлениях бизнеса при отсутствии достаточных навыков или ресурсов;