Напротив, организации-специалисты, как хозяева специализированных ниш, должны предложить рынку нечто новаторское, особенное и обеспечить определенную дополнительную отдачу, что поможет удовлетворить максимальные потребности клиентов. Таким образом, организации-специалисту нужно быть готовой делать больше прочих как в производстве, так и в завоевании удовлетворенности потребителей. Генералисты и специалисты пользуются ресурсами и условиями деловой среды по-разному и с разной эффективностью. Как отметили Hannan и Freeman в 1977 году, «разница между специалистами и генералистами заключается в том, что определенная манера использования ресурсов обеспечивает процветание организационной популяции с точки зрения эксплуатации среды, окружающей организацию и тем самым принимающей на себя риски, связанные с изменениями окружающей среды. В этой ситуации генералисты соглашаются на пониженный уровень использования ресурсов, предлагаемых организационной средой в обмен на большую защищенность».
Впрочем, в некоторых любопытных случаях граница между специалистами и генералистами становится менее четкой. Существует несколько интересных примеров, когда организации-генералисты одновременно являются и специалистами, особенно в случаях, когда учитываются другие факторы, например, географическое месторасположение, культурный или политический контекст. К примеру, Русская православная церковь (РПЦ) занимает центральное положение на рынке России и ряда сопредельных государств, неизменно оставаясь сильной организацией-генералистом в этом регионе. Однако анализ присутствия РПЦ в других странах, таких как США, Великобритания, Япония, Бельгия, Франция и Германия, однозначно свидетельствует о специализированном характере, поскольку на этих рынках она занимает очень узкую нишу. Из-за нехватки ресурсов, а именно фокального ресурса, РПЦ должна по-разному действовать в разных средах, чтобы использовать все наличествующие ресурсы самым эффективным образом.
Поэтому специалисты стремятся завязать и сохранить более прочные организационные отношения со всеми своими партнерами, особенно с поставщиками и клиентами. Они гораздо лучше универсалов умеют «выжать» все возможное из доступных ресурсов, поскольку были вынуждены выработать соответствующее экспертное знание использования доступных ресурсов, чтобы выжить в своей нише. И наоборот, организации-генералисты меньше заботятся о развитии надежных связей, так как они располагают более обширными источниками ресурсов, и необходимость замены некоторых партнеров или клиентов не составляет проблемы.
Можно взглянуть на тот же вопрос под другим углом. Организации-специалисты что-то дают рынку, в то время как генералисты все время с него забирают, а последняя группа организаций, о которой необходимо упомянуть, бродит по нему в поисках не взятых никем лакомых кусочков или остатков. Последний тип операционных стратегий характерен для организаций-падальщиков. Центральные и близкие к центру рыночные позиции заняты крупными генералистами. Как следствие, мелкие генералисты оказываются выдавленными на периферию рынка. Они вынуждены питаться крохами со стола крупных фирм, и им только остается осваивать малоперспективные рынки и отбракованные ресурсы. Эти остатки используются падальщиками для строительства их собственной организационной структуры. Падальщики стремятся извлекать ценность, а не инвестировать в нее, они слабо встроены в организационную среду, что означает малое количество лояльных партнеров. Отношения важны для падальщиков лишь постольку, поскольку позволяют воспользоваться подвернувшимися преимуществами, затратив минимум ресурсов, так как следующая сделка не гарантирована.
Доступ к уникальным ресурсам и надежность их поступления, а также организационные компетенции в использовании ресурсов в наиболее эффективной манере определяют успех и высокую компетентность любой организации. Чрезвычайно важно понимать, чем отличаются организации и схемы управления ресурсами. Как подчеркивали Ingram и Yue в 2008 году: «Если менеджеры не способны транслировать уверенное представление о характерной структуре индустрии с точки зрения понимания конкуренции, тогда структура индустрии должна быть ненадежным прогностическим параметром в том, как они должны вести себя по отношению к конкурентам». Попросту говоря, организации различаются архетипами, размерами и операционными принципами, причем три эти параметра определяют организационную форму или типологию. Тип организации определяется ее скелетом, проявляющимся в ее структуре, системах, врожденных способностях, гибкости, функциях и т. д.
Глава 4
Организации тоже становятся старше!
Все организмы проходят определенные стадии жизненного цикла: после стадий младенчества (новорожденных), а затем детства наступает период имаго – переход во взрослое состояние, далее наступает зрелость и, наконец, перед нами ветеран. Каждый период жизни имеет свои характеристики – например сила организации, репродуктивный потенциал, сопротивляемость заболеваниям, компетенции – и требования, в том числе необходимость внешней поддержки, требования к ресурсам и т. д. Как и в человеческом обществе, меняется мера личной и социальной ответственности за свои действия. На разных стадиях жизненного цикла организм особенно восприимчив к разным заболеваниям. Мы не подразумеваем, что детские болезни могут возникать у взрослых людей, а старческие не наблюдаются у подростков, поскольку иммунитет отчасти зависит от возраста и степени зрелости иммунной системы, от того, насколько она способна сопротивляться возбудителям болезни и справляться с угрозой заражения. Например, грипп чрезвычайно опасен для популяций, никогда прежде не сталкивавшихся с этим вирусом, поэтому антропологи проявляют особую осторожность, контактируя с изолированными группами людей, живущих вдали от цивилизации.
Как и от молодого человека, не приходится ждать полной ответственности от молодой организации, которая еще только развивается, едва войдя на новый рынок. Внешние члены совета директоров и старшие консультанты нередко выступают по отношению к ней в родительской роли, что предопределило популярность менторства среди новых организаций, их основателей и руководителей. Это повышает их шансы на выживание.
По мере взросления организации становятся более сильными и независимыми, так как накапливают ресурсы и компетенции. Они приспосабливаются к требованиям своей организационной среды и находят на рынке собственную нишу, постепенно выходя на полную производительность и способность реагировать на изменения, происходящие на рынке. С другой стороны, проблески озарения чаще заметны в заявлениях и действиях новых, молодых организаций, сотрудники которых полны энтузиазма, имеют инициативу и волю покорить высокую, как Эверест, цель – успешное генерирование денежного потока. С возрастом организации становятся косными, их сотрудники обращаются к высшему руководству за любым решением и одобрением каждого действия, что снижает скорость организационной реакции. Таким образом, возраст организации – это важный фактор, определяющийся следующими важными организационными компетенциями:
– способностью организации справиться с конкуренцией и угрозами в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры;
– способностью организации динамично и постоянно адаптироваться к изменениям организационной среды;
– способностью организации оптимизировать транзакции, принимая адекватные решения о том, какие из них должны осуществляться собственными силами, а какие – быть переданы на аутсорсинг;
– способностью создать и поддерживать адекватные и эффективные структуры управления при приемлемых издержках для стейкхолдеров;
– способностью организации оценивать, повышать и проводить мониторинг производительности на постоянной основе.
Выживание организации является результатом целого ряда ее особых компетенций, в том числе потенциала к накоплению, хранению и расходованию ресурсов, необходимых для выживания при различных состояниях рынка. Компетенция, позволяющая откликаться на изменения среды и адаптироваться к ним, зависит не только от активной позиции и опыта, но и от гибкости организации – механизма отклика на запросы, который и запускает процесс адаптации к изменению. Со временем организации, как и живые организмы, утрачивают способность быстро адаптироваться к изменениям, при этом приобретая более высокую организационную инерцию, что объясняется долгожительством (а порой и самоуспокоенностью), оборачивающимся неспособностью поддерживать свое дальнейшее существование.
В современных макроэкономических условиях могут процветать только организации с низкими транзакционными издержками, если только они не занимают высокоспециализированную нишу. Однако способы контроля этих затрат меняются в зависимости от возраста и жизненного цикла организации, а также от природы и наличия организационных ресурсов. Так, едва возникшие и молодые организации следят за каждой копейкой, поскольку имеют зачастую крайне ограниченный бюджет. Со временем, сохраняя контроль за транзакционными издержками, организации начинают более спокойно относиться к расходам на управление. Формальные структуры управления могут быть не по средствам новым организациям, вынуждая их сначала пытаться использовать неформальные системы. По мере роста и развития организация должна кодифицировать эти системы, чтобы в ее разросшемся организме царили единообразие и порядок. Расходы на управление в самом широком смысле (в отличие от просто затрат на обеспечение) могут снижаться, когда все системы выстроены, отлажены и действуют, но по-прежнему требуют постоянного мониторинга. Внешняя среда может потребовать увеличенных расходов на управление, и важно, чтобы организации были способны адаптироваться к ресурсным требованиям и к изменениям. Таким образом, ключевое слово здесь – «эффективность».
На разных стадиях жизненного цикла организации демонстрируют разную результативность в соответствии с уровнем навыков, компетенций, ресурсов и накопленной жизнестойкости. Блестящие результаты в какой-то момент времени не гарантируют, что организация сможет демонстрировать их снова и снова, продолжая добавлять стоимость – со стороны может показаться, что организационный потенциал используется оптимально, если результативность со временем непрерывно растет. С этим моментом и с аспектом управления связана способность организации отчитываться и нести ответственность за все свои действия, включая управленческие и социальные решения, повышение и поддержание результативности. Если команда высших руководителей перестает понимать, что происходит в точке транзакции, то возникает риск почти фатальной ошибки. Нетрудно вспомнить такие примеры в случаях с магазинами с низким уровнем обслуживания. Но есть ли оптимальный возраст, когда организация демонстрирует блестящую результативность при минимальных затратах? Иными словами, какой возраст организации наиболее продуктивен, и зависит ли это от организационного архетипа?
Важность организационных связей
Одна из первых задач любой организации – обеспечить себе доступ к критически важным ресурсам (в том числе людям, способным выполнять организационные задачи) и способность позиционироваться на рынке, предлагая соответствующие продукты. Может оказаться, что решение этой задачи напрямую зависит от формирования первых связей. Стартапы активно ищут партнеров и охотно принимают любые предложения о сотрудничестве, возможно, опасаясь затормозить выполнение организационного проекта. Аналогично поступают молодые люди, считающие всех знакомых друзьями и лишь по мере взросления начинающие различать виды дружеских и приятельских отношений в обширной группе своих контактов. Это еще и фактор, обусловленный культурой, так как культуры отличаются друг от друга формами дружбы и, соответственно, связанными с ними формами обменов.