Статус организации
Что такое статус организации? Об этом уже было сказано очень много, но не все менеджеры могут дать четкое определение этого понятия. Magee и Galinsky (2008) объяснили, что «власть, обретаемая кем-либо благодаря контролю ценных ресурсов, перестраивает психологию индивида таким образом, что власть имущий мыслит и действует так, чтобы удержать и приобрести еще больше власти и влияния. Статус, связанный с уважением, которым некто пользуется в глазах других, порождает ожидания в отношении поведения и возможностей, выгодные тем, кто изначально обладает более высоким статусом». Анализ этого положения возвращает нас к вопросу об эффективном контроле над ресурсами, что позволяет увеличить имеющиеся власть и статус, приобретя, таким образом, еще больший контроль над ресурсами.
Традиционно мы считаем некоторые организации обладателями более высокого статуса или ранга в силу исключительных компетенций и контроля над ресурсами, независимо от того, являются они поставщиками или покупателями. Ценность статуса бесспорна и навсегда остается преимуществом в любых обстоятельствах. Это, однако, не значит, что он абсолютно непоколебим. Высокий статус очень активно привлекает новые отношения и контакты в индустрии, но сказывается лишь до первой настоящей транзакции, когда организация должна подтвердить свой статус операционной эффективностью, соответствующей профессиональному калибру высокоуважаемого отраслевого гиганта. При этом необходимо учитывать, что не существует единого стандарта статуса, а есть субъективные понимания этого феномена. При этом статус не всегда имеет положительное значение, и мы сталкиваемся с этим регулярно. Например, управляющий директор строительной компании, обсуждая роль статуса организации, поделился своей историей:
«Мы ведем дела с несколькими „большими парнями“, крупными, даже в масштабах страны. Но в большинстве случаев работа с ними – это просто кошмар, который приносит нам меньше прибыли, чем любые другие деловые контакты. Они ничего не могут сделать нормально и эффективно: ни оплатить заказ, ни скоординировать работу собственных сотрудников, ни оформить платежи или сопроводить проект. Мы работаем с ними только ради масштаба и продвижения, чтобы показать другим, что, раз ведем дела с такими людьми, значит, и сами так же хороши. Однако в последнее время мы обратили внимание, что это отпугивает менее крупных клиентов, которые приносят очень хорошую прибыль, но боятся, что мы столь же недоступны, как и наши крупные партнеры».
Здесь возникает интересная ситуация, так как люди стремятся прежде всего, обратить внимание на организационные элементы, по их мнению, подтверждающие организационный статус, такие как здание, оборудование и месторасположение. Обычно на эти вещи обращают большее внимание на первой стадии установления отношений, которую можно назвать стадией знакомства. Все это прекрасные верительные грамоты, показывающие, что потенциальный партнер на что-то способен. Затем приходит черед действительного профессионализма и наивысшей операционной эффективности. Например, аксессуары, подтверждающие статус, играют разную роль в контексте разных организаций. Производители могут демонстрировать убеждение, что их продукты говорят сами за себя и за организацию, но этот тип организации не сильно зависит от месторасположения, привлекательного офиса или ряда особых материальных средств. Прежде всего, им нужны соответствующие технологии и производственное оборудование. Организации, зависимые от знания, находятся в абсолютно ином положении, поскольку должны доказывать остальным свою исключительную компетенцию, позволяющую иметь все, что потребуется, например дорогие офисы, самые современные компьютеры, дорогостоящее оборудование и другие статусные вещи. Опять-таки, все это работает до тех пор, пока не пришло время выдать реальный результат. Здание и оборудование должны поддерживать не только заявленный статус, но и продукт или услугу, предлагаемые организацией. Мы можем сказать, что, если организация начинает навязчиво демонстрировать то, что она имеет, вместо того, что она может делать, это очень серьезный предупреждающий сигнал о возможном несоответствии статуса действительности, который нужно воспринимать с большим вниманием.
Институциональный контекст и местная культура
Институциональный контекст и местная культура оказывают прямое влияние на схему развития отношений. Организационная экология сильнее всего сказывается на традициях и привычках делового поведения, на развитии и использовании организационных отношений. Самое заметное различие обусловлено тем, действует ли организация в низкоконтекстной или в высококонтекстной культурной среде.
Высококонтекстная культурная среда влечет за собой большую частоту формальных и неформальных транзакций и активное неформальное обсуждение в кулуарах, что играет важную роль в усилении организационных отношений. Низкоконтекстная культурная среда предопределяет формальный и полностью предустановленный характер отношений, редко выходящих за рамки совместного бизнеса и деловых операций. Даже интенсивность отношений здесь отличается от интенсивности отношений, наблюдаемых в условиях высококонтекстной культуры. Высококонтекстные культуры отличаются контекстуальной насыщенностью: способ выражения, стиль коммуникации, каждое слово и мнение в разных ситуациях имеют значение. Например, деловые люди из высококонтекстных культур стараются составить представление о личности партнера, прежде чем заключать сделку, и развивают деловые отношения со значительной степенью эмоциональной и личной вовлеченности.
Роль государства и бюрократической системы должна обязательно учитываться вне зависимости от того, стимулируют они развитие бизнеса или нет в своих попытках контролировать рыночные процессы. Даже если это не влияет напрямую на развитие организационных связей, сложившаяся экономическая структура может стимулировать развитие долгосрочных отношений, как это происходит в развитых странах, или ограничивать развитие связей до выполнения краткосрочных задач, как это наблюдается в некоторых развивающихся экономиках. Сфокусированные стратегии часто считаются неподходящими и даже ошибочными при ведении бизнеса в формирующихся рынках (см.: Khanna и Palepu, 2000; Konovalov и Norton, 2014). Ситуативные стратегии, безусловно, не являются мотивирующими или стимулирующими развитие сильных отношений. В таких случаях на первый план выходят навыки развития отношений, обеспечивающие быстрый доступ к ресурсам и, при необходимости, трансфер испытанных отношений в другую организацию, если в этом есть необходимость.
Обсуждение
Управление организационными отношениями всегда остается делом профессионалов, а не любителей. Однако, несмотря на его важность, наблюдается следующее: организации прилагают серьезные усилия, чтобы получить доступ к ресурсам, но как только эта часть задачи решена, обслуживание отношений перепоручается менеджерам низшего уровня, подчас не понимающим ценности и значимости своих обязанностей. К сожалению, они не обладают достаточной компетенцией, позволяющей им оценивать важность ресурсов и отношений, которыми им поручено управлять, вследствие чего нередко делают бессмысленную и неэффективную работу, становясь разрушителями периферической нервной системы организации. Они не способны предвидеть потенциальный ущерб от своей низкой результативности и неправильных решений, и это обходится слишком дорого для организации.
Эффективность организационных отношений определяет успех или провал организации. В этом смысле все факторы, влияющие на построение эффективных связей, которые мы только что обсудили, должны учитываться и анализироваться при проведении регулярных ревизий организационных связей. Это все равно что проверять выбранную рыбачью сеть – хороший ли улов она принесла, есть ли в сети дыры и нужно ли ее чистить от мусора и набившихся водорослей, отпугивающих рыбу. Развитие эффективных организационных отношений обеспечивает синергию согласованно действующих факторов и взаимной приверженности партнеров. Занимаясь построением сильных организационных отношений, мы делаем наши организации более сильными, здоровыми и процветающими.
Глава 8
Метаболизм и структура
Организационный метаболизм
В любом живом организме непрерывно протекает незримый, но жизненно важный процесс, называемый метаболизмом. Этот термин происходит от греческого слова
Аналогичный процесс протекает внутри организаций, где все ресурсы постоянно преобразуются разными функциональными подразделениями, и составляет суть всех организационных процессов. Человеческому телу необходим еще и солнечный свет (условие выработки витамина D), запускающий эффективные метаболические процессы. Точно так же любая организация нуждается в энергии, которую она получает из внешней среды. Энергия, которую получает организация из внешней среды, может иметь различные формы. Это всевозможные материальные и нематериальные ресурсы и разные формы социальной поддержки, как бы «разогревающие» внутренний метаболизм. При этом каждая организационная функция поставляет определенные типы «химических веществ», необходимых для усвоения ресурсов и преобразования энергии из внешних источников и внутренних хранилищ. Таким образом, обеспечиваются надлежащее использование ресурсов и стабильное функционирование организации.
Метаболизм зависит от строения и массы тела, а также от потребляемой пищи. И в этом случае у человека и организации есть сходство. Организационный метаболизм определяется структурой, то есть строением и размером организации, а также ресурсами, используемыми в организационных процессах. Таким образом, организации разных архетипов и размеров отличаются скоростью метаболизма, поскольку утилизация соответствующих их природе ресурсов происходит по-разному. Схемы организационных процессов также различны. Возраст организации непосредственно влияет на скорость метаболизма, подобно тому, как различаются интенсивностью обменные процессы у людей разного возраста.
Давайте задумаемся, насколько прекрасны, рациональны и совершенны живые существа! Все они устроены в высшей степени функционально, поскольку любая часть тела каждого из них исключительно целесообразна и эффективна.
Специфические особенности, способности и уникальные качества позволяют им выживать в своих подчас крайне суровых условиях обитания, обеспечивая адаптацию к окружающей среде. Что в этой связи можно сказать об организациях? Если организация устроена целесообразно, то ее структура выглядит органичной и жизнеспособной. Однако если же менеджеры «беспорядочно креативны», это чаще всего оборачивается созданием весьма бесформенной и нерациональной организационной структуры, отражая только странные мечты, но не конкретные цели. В таких случаях неоправданно разросшееся тело организации, перегруженное непродуманными и бесполезными функциями, само по себе требует и потребляет все больше и больше калорий, то есть ресурсов, – иначе его не прокормить. Это не добавляет ценности и не увеличивает прибыль, но лишь замедляет метаболизм в целом и отнимает ценные ресурсы у основных процессов. Попробуйте представить себе симфонический оркестр, главная роль в котором отводится группе ударных, и они размещаются впереди всех! Получается как-то бессмысленно. Но почему-то в организациях менеджеры зачастую так и строят структуру компаний.