Книги
Круги компенсации. Экономический рост и глобализация Японии
Основным кругом компенсации в телекоммуникационной отрасли, чьи рудименты продолжают влиять на конкурентную динамику сектора, в течение многих лет был комплекс фирм, окружающих компанию Nippon Telegraph and Telephone (NTT), и широко известный как ее «семья». С 1950 по 2002 год, после приватизации в 1985 году и номинального распада в 1999 году, NTT и ее филиалы регулярно закупали большую часть своего капитального оборудования, включая коммутационные системы и высокопроизводительные компьютеры, а также оконечные устройства, такие как телефоны, у небольшой, определенной группы внутренних японских поставщиков при полном отсутствии конкуренции. В «семью» входили такие крупные поставщики, как Nippon Electric Company (NEC), Oki Electric, Hitachi и Fujitsu, а также непосредственно корпоративные филиалы NTT (рис. 9.1).
В своей семье поставщиков телекоммуникационного оборудования NTT была одновременно требовательной и благосклонной. Она не позволяла своим поставщикам разрабатывать собственные продукты или конкурировать друг с другом. NTT также настаивала на точных, высокопроизводительных и часто замысловатых технических спецификациях, часто отличающихся от тех, которые преобладают на глобальных мировых рынках. Взамен NTT предлагала стабильный, гарантированный и прибыльный долгосрочный рынок, изолированный от внешней конкуренции особыми стандартами и протоколами. На момент приватизации в середине 1980-х годов доходы NTT составляли более 21 млрд долларов США, что более чем в десять раз превышало уровень двадцатилетней давности[251].
Рис. 9.1. «Семья» NTT
В тепличных условиях, которые обеспечивала семья NTT, ее члены часто демонстрировали блестящие технические достижения. Например, NEC и Fujitsu соперничали с Cray и IBM в создании самых быстрых в мире суперкомпьютеров[252]. Их исследовательские лаборатории были одними из лучших в мире, а их ноу-хау сыграло решающую роль в успехе японской программы создания космических спутников. В течение многих лет, до глобализации и углубления интеграции японских и зарубежных телекоммуникационных рынков, все основные японские производители средств связи были стабильно прибыльными и взаимозависимыми благодаря перекрестному владению акциями[253].
Высокая прибыльность, обусловленная семейной системой NTT, также позволила NTT инвестировать средства в высококачественную инфраструктуру. Компания стала пионером в области передачи данных по оптическому волокну и быстро внедрила оптико-волоконные линии и локальные сети по всей Японии. К 1980-м годам NTT и ее филиалы уже заложили основу для одного из самых передовых информационных обществ в мире [Anchordoguy 200lb]. Однако акцент при этом делался на технических характеристиках, таких как скорость вычислений и объем памяти, а не на удобстве для потребителя или стоимости производства.
Круг компенсаций был синергетическим и на межличностном уровне. Фирмы-поставщики получали стабильные рынки, а высокопоставленные чиновники NTT были уверены в синекуре после отставки через
Политические последствия и усиление экономических диспропорций
Затраты на круг в сфере телекоммуникаций, как и во многих других секторах, были экстернализированы, переложены на пользователей телефонной связи, поставщиков услуг связи, иностранных поставщиков оборудования и широкую общественность. Хотя в областях оборудования и инфраструктуры, представляющих особый интерес для NTT, таких как системы коммутации и оптико-волоконные сети связи, темпы технических инноваций оказались быстрыми, в секторах услуг, таких как сети с добавленной стоимостью, технический прогресс оказался медленным. Навязчивое регулирование новых услуг, ограничения на иностранное участие и высокая цена телекоммуникационных операций — все это препятствовало инновациям в этом секторе. Как показано на рис. 9.2, в 2012 году плата за телефонную связь для бизнеса в Японии была почти вдвое выше, чем в Корее, на 54 % выше, чем в Германии, и на 47 % выше, чем в США[254].
Рис. 9.2. Высокая стоимость бизнес-телефонии в Японии
Архитекторы семейной структуры NTT изначально рассматривали эту структуру — включая ее ценовую и регуляторную политику — как мощное средство сохранения и укрепления способности Японии конкурировать на мировом рынке телекоммуникаций, где доминируют Соединенные Штаты. Круг компенсации в сфере телекоммуникаций поощрял отечественные японские фирмы уверенно проводить сложные долгосрочные исследования и активно продвигаться в производстве высококачественной продукции. Он также изолировал их от подавляющего конкурентного давления, оказываемого мировыми лидерами в США и Европе, создавая гарантированные рынки. В противном случае такое давление могло бы уничтожить зарождающуюся японскую телекоммуникационную отрасль.
Однако со временем семейная структура NTT с ее закрытой схемой исследований, разработок и маркетинга слишком преуспела. Она вдохновила японские фирмы создать свою собственную частную коммуникационную вселенную — настолько своеобразную, с точки зрения протоколов, стандартов и уровней производительности, что она фактически не принимала во внимание большую часть иностранных фирм. Мир, который создала семья, устанавливал между производителями стабильные, предсказуемые отношения, ограничивая при этом для них риски.
В то же время, однако, такое семейное устройство породило новые трудности. Одна из таких трудностей, внезапно обнаружившаяся в конце 1990-х годов, заключалась в том, что высокие цены на телекоммуникационные услуги тормозили развитие Интернета, а также стремление рынка предоставлять инновационные телекоммуникационные услуги, востребованные японским финансовым, транспортным и производственным секторами. В 2000-х годах телекоммуникационные служащие того, что сейчас называется Министерством внутренних дел и коммуникаций[255], действуя по инициативе NTT и связанных с ней политиков, несколько раз отказались от масштабного снижения для конкурентов NTT тарифов на межсетевые соединения, что способствовало бы расширению Интернета. Плата за коммутируемый доступ в Интернет сохранялась на уровне, почти в три раза превышающем аналогичный показатель в США [Tilton 2004].
В конце концов руководство телекоммуникационной отрасли резко снизило плату за доступ к услугам широкополосной цифровой абонентской линии (DSL), чтобы стимулировать эту передовую, экономически продуктивную форму интернет-коммуникаций, перекрестно субсидируя ее за счет более высоких тарифов на межсетевое соединение для нестратегических услуг фиксированной телефонной связи[256]. Тем не менее плата за DSL была снижена гораздо позже, чем в Корее, что поставило Японию в области Интернета в невыгодное по сравнению с ее активным соседом конкурентное положение. Между тем общие японские тарифы на телекоммуникации — особенно те, которые обслуживали бизнес, — оставались по международным стандартам очень высокими [Там же].
Стремление Японии к особым техническим стандартам — зачастую более высоким, чем те, что преобладают в мире, — стало для японского телекоммуникационного сектора второй все более серьезной проблемой. Как и семейная структура исследований и производства, эта модель берет свое начало в узкоспециализированном способе принятия решений, уходящем в круг компенсации и игнорирующем нарождающиеся глобальные реалии [257]. Своеобразные технические стандарты Японии, приемлемые в семье, но недопустимые за ее пределами, делали конкуренцию на мировой арене все более трудной для японских фирм. Отличительные стандарты делали их рынки более узкими, а издержки более высокими, чем у конкурентов из Кореи, Скандинавии и США[258].
Подобно Галапагосским островам, на которых в шестистах милях от ближайшей суши обитает множество самых странных и уникальных животных на Земле, изоляция и благожелательная японская нормативная среда способствовали развитию коммуникационных продуктов, не имеющих явных аналогов в других странах[259]. Япония, например, стала пионером в производстве мобильных телефонов. Однако она выпустила свою особую модель — «i-mode phone», которая идеально подходила для японского рынка, но практически не имела шансов на успех в других странах. Сейчас в Японии ежегодно производится около тридцати миллионов телефонов i-mode, многие из которых уже годами выполняют экзотические и технически продвинутые функции. Например, компания Sharp в 2000 году первой в мире добавила в мобильный телефон камеру [Wakabayashi 2012]. В 2006 году, за год до того, как Apple представила свой iPhone, японские потребители могли смотреть телепередачи прямо на ладони. Также японские производители мобильных телефонов стали первопроходцами, создав устройства, способные генерировать для совершения покупок цифровые деньги, дающие возможность использовать их в качестве месячного проездного билета на поезда и автобусы, а также имеющие функцию, позволяющую обмениваться личными контактными данными одним нажатием кнопки.
Исходя из своих парохиальных убеждений, японские фирмы продают за рубеж очень мало телефонов i-mode или любых других разновидностей мобильников [Там же]. Поставляя триста миллионов мобильных устройств в год, один только корейский Samsung значительно превосходит всю японскую промышленность, вместе взятую [Chen 2012]. Sony Ericsson, крупнейший японский производитель, продает немногим более одной десятой от общего количества телефонов Samsung[260]. Япония по-прежнему доминирует в производстве комплектующих для мобильных телефонов, имея крупные контракты на их покупку компанией Apple и занимая 40–60 % рынка, но решительно проигрывает в производстве готовых систем[261], где преобладают втянутые в парохиальные круги компенсации крупные фирмы. Между тем мировым стандартом стала альтернативная технология iPhone, разработанная Apple и популяризированная тем же Samsung.
Семья NTT фактически распалась в 2002 году, когда сама NTT перестала закупать коммутационные системы почти исключительно у своих филиалов, производящих оборудование. Однако укоренившийся парохиализм семьи и входивших в нее фирм, большая часть которых — от производителей электронных компонентов до производителей готовых систем, — была вертикально интегрирована, продолжает терзать эти компании в конкурентной борьбе, со всеми их проблемами, усугубляемыми появлением глобальных рынков. В 2012 финансовом году (по март 2013 г.) крупнейшие японские компании по производству электроники потеряли 13 млрд долларов, причем только Panasonic — 8 млрд[262]. Apple тем временем заработала 37 млрд долларов, а корейская компания Samsung получила прибыль в размере 28 млрд долларов.