Магдалена часто интуитивно, без вопросов, догадывалась, чего хотят от нее люди. Она с детства усвоила, что никто не собирается решать проблемы за нее.
Припарковавшись на Маркет-стрит в Сан-Франциско, Магдалена смотрела, как Марк, одетый в гавайку, приближается к машине. За прошедшие годы они вместе пережили много радостных и тяжелых моментов. Создание компании — нелегкое дело даже в лучшие времена. Кроме того, Марк был не из тех предпринимателей, которые кому-то что-то доказывают. Он хотел показать миру технологий, что может быть сам себе боссом, навсегда избавиться от прозвища «мини-версии Ларри Эллисона», прилепившегося в Oracle. В ином случае он бы присоединился к рядам несостоявшихся основателей. Марк сел в машину с бутылкой, наполненной странной жидкостью, Магдалена страдальчески закатила глаза. Однажды, когда Марк с Магдаленой собирались пойти в конференц-зал и предложить инвестору Salesforce, Марк выхватил бутылку воды у Магдалены и насыпал туда немного желтого порошка. Порошкообразная витаминная смесь выглядела отвратительно. Магдалена запротестовала:
— Выглядит так, будто мы пьем мочу!
Марк не разбирался в электронных таблицах. Поэтому Магдалена решила не терять времени и сообщила, что она решила проблему с доходами.
— Возможно, это наше лучшее, а может быть, и единственное решение, — сказала Магдалена.
Она поделилась мыслями о необходимости предварительных обязательств, контрактов, скидок на долгосрочные сделки и реорганизации отдела продаж. Наконец она сказала:
— Марк, я считаю, это отличный вариант. Так решится твоя проблема с денежным потоком. Именно это мы должны сделать, чтобы спасти компанию.
Марк уставился на Магдалену так, словно она предложила усыпить его собаку.
— Мы не можем этого сделать! — воскликнул он. — Это противоречит всему, за что мы боремся.
Для Марка миссия «конец программному обеспечению» и логотип «нет ПО» были мировоззрением компании. Salesforce стремилась обеспечить каждую компанию — от малой до крупной — одними и теми же доступными и легкими в использовании программами, без контрактов или предварительных обязательств.
— С тех пор как мы основали компанию, я только и делаю, что говорю: никаких контрактов, никаких скидок, — настаивал Марк. — Это противоречит всей нашей маркетинговой кампании.
Магдалена предвидела нелегкий разговор. Salesforce запустила рекламу, в которой истребитель F-16 сбивал биплан времен Первой мировой войны. Самолет представлял Salesforce с самыми передовыми технологиями, а биплан символизировал устаревшее и медленное программное обеспечение, используемое многими компаниями. Марк нанял актеров для парада со знаками «анти-ПО» перед конференцией конкурентов. Разместил в окнах своих офисов плакаты «анти-ПО» — как бесплатную рекламу. Марк несколько раз в неделю выходил на улицу, чтобы проверить расположение плакатов.
Но Магдалена не собиралась сдаваться.
— Стратегия Salesforce без риска и обязательств для клиентов угрожает нашему существованию, — говорила она. — Мы уже доказали ценность нашего продукта. Мы знаем, что клиенты любят его. Мы заслужили право просить контракт и аванс. Я считаю, клиенты уже знают, что они будут использовать наш продукт в течение многих лет, так почему бы не взять деньги вперед и не решить проблему с денежным потоком?
Она сказала Марку, что говорила об этом с Фрэнком Ван Венендалом и он уверен, что большинство клиентов поддержат решение.
— Мы не меняем программное обеспечение и способ его предоставления, — продолжала Магдалена. — Мы просто создаем новую модель оплаты. Клиенты перейдут от «оплаты по факту» к годовым или даже многолетним контрактам со скидками на более длительные соглашения.
Но Марк решительно покачал головой. Когда экономика пошла ко дну, венчурные капиталисты и остальные убеждали его бросить доткомы в Salesforce.com: «Разве ты не знаешь, что доткомы мертвы?» Доткомы стали «дотбомбами» и «дотчумой». Но Марк верил в преобразующую силу Интернета.
Бениофф любил природу, технологию, животных и йогу, которую он, как известно, практиковал со своей собакой Коа — «шефом по веселью в Salesforce». Но в глубине души он оставался торговцем и прагматиком. Ему нравилось, когда покупали то, что он продавал. И если бы у него кончились деньги, продавать он бы не смог. Через неделю Марк согласился на план Магдалены.
Изменения, о которых говорила Магдалена, заняли несколько недель. К удивлению Марка, половина клиентов встретила контракты положительно. Они уже покупали их программное обеспечение и приветствовали скидки. Несколько клиентов рассердились и прекратили сотрудничество. Остальные лишь ворчали, но их успокоило предложение работать по старой модели еще год, пока не потребуются контракты. У отдела продаж тоже появилась новая мотивация. Они могли заработать вдвое больше комиссионных, заключая долгосрочные сделки. И контракты позволили Salesforce сотрудничать с более крупными клиентами. Вскоре, как и предсказывала Магдалена, у компании появились деньги. В начале 2003 года Salesforce опубликовала свой первый квартальный отчет с положительным денежным потоком.
Когда ситуация стабилизировалась, Магдалена сохранила привычку заезжать в Salesforce, чтобы поговорить с командой. Ей нравилось видеться с Кортни Бродус — инженером, которая перешла в Salesforce из Oracle. Кортни поведала Магдалене забавную историю о том, как она в девять утра, после концерта В-52, пришла на собеседование в Salesforce. Бениофф расхаживал по кабинету с бумбоксом, из которого доносилась музыка. Сам Марк не сильно любил выпить, но протянул Кортни бокал шампанского. Она согласилась работать в Salesforce, поскольку считала, что предоставлять ПО действительно нужно по-новому. На тот момент Кортни мало верила в Марка как лидера и даже сомневалась в его способности платить людям. CRM тоже особо ее не привлек. Но она хотела быть частью потенциально революционных изменений в работе. Она хотела стать частью интернет-стартапа.