Магдалена

Магдалена не могла сосредоточиться, делая вместе с сыновьями домашнее задание по математике. Другой ее ребенок, Salesforce, попал в беду. Приближалась пятница — день зарплаты, и в Salesforce снова могли ее не выплатить. Компания теряла более миллиона долларов в месяц. Инвесторы были напуганы, и банкротство казалось реальным. Во всех департаментах приказали сократить штат на 10 процентов.

С самого начала Salesforce полагалась на небольшие платежи от небольших компаний. В течение первого месяца она предлагала бесплатное программное обеспечение для пяти пользователей, и клиенты могли добавлять или убирать пользователей и услуги в любое время. Все это происходило по бесконтрактной модели «оплаты по факту». Малые предприятия, как правило более открытые для внедрения новых технологий, выступали наиболее важными проповедниками Salesforce. Все работало прекрасно, пока не рухнула экономика и большинство этих маленьких интернет-компаний не обанкротилось.

Магдалена обдумывала судьбу Salesforce. Она поняла, что существуют параллели между воспитанием детей и созданием компании. Дождись, когда они поползут, а потом пойдут. Вскорми, воспитай и отпусти. Когда они будут готовы, вытолкни их из гнезда. По пути ожидай плохого и надейся на лучшее.

Магдалена взглянула на часы: 21:40. У них было семейное правило — ее правило плохого полицейского — не пользоваться Интернетом после 21:40. Никакие мольбы, предложения или протесты не ослабляли ее решимости. Если мальчики не успевали сделать домашнюю работу в Интернете, мама могла сказать лишь «очень жаль». Дети могли не ложиться до 22:00 или 22:30, но подойти к компьютеру уже не имели права. Ей нравилось быть матерью мальчиков — свирепых, но милых существ, которые затевали бои до нокдауна, борьбу и кулачные бои, а через десять минут снова были лучшими друзьями. Ни мелочности, ни драмы — только старомодная драка.

Сыновья превращались в независимых молодых людей. Однажды Магдалена сказала, что подумывает сократить часы работы и проводить с ними больше времени. Трой промолчал, а Джастин сказал:

— Мам, у тебя очень хорошо получается то, чем ты занимаешься. Я думаю, снижать нагрузку на работе — это плохая идея.

Она поняла, что он имел в виду: «Мама, я не хочу, чтобы ты нависала надо мной».

Когда мальчики разошлись по комнатам, Магдалена положила на кухонный стол компьютер и папки с бумагами. Мужу тоже было что почитать, и он занял свое место на диване. Магдалена занималась с мальчиками вечерними делами, а Джим — утренними. Она старалась выходить на работу до того, как кто-нибудь проснется. У нее не было никакого желания втягиваться в утренний хаос пропавших носков, домашних заданий, завтраков и рюкзаков.

Магдалена обратила внимание на кризис денежных потоков в Salesforce. Ее бизнес-модель, основанная на умении Марка Бениоффа привлекать внимание и определять цели компании, была намеренно анти-Siebel Systems: без лицензирования продуктов, без скидок, без задач по реализации с семью цифрами дополнительных расходов. Цена одна для всех: плати за то, что нужно и когда нужно. Это здорово поддерживало клиентов, но разрушало Salesforce. В дополнение к текущим проблемам компания не могла расширяться без новых продавцов, что приводило к увеличению расходов.

Открывая Excel, Магдалена спрашивала себя: если инвесторы не дадут нам больше денег, где мы их возьмем? С 1999 года они собрали чуть меньше 60 миллионов, но ежемесячно тратили от 1 до 1,5 миллиона. У них оставалось месяца четыре до того, как закончатся средства.

Было два потенциальных источника средств: капитал инвесторов и платежи клиентов. Клиенты получили доступ к ПО Salesforce полностью онлайн — по тем временам новинка. В любое время ПО было доступно в личном кабинете на сайте. Магдалена считала, что пользовательский интерфейс сайта просто ужасен: с вкладками сверху, похожими на Amazon. Оплата производилась кредитной картой.

Siebel Systems, напротив, лицензировали свое программное обеспечение. Клиенты покупали лицензию, брали ее с собой в офис, платили за установку и владели ею, как мебелью в доме. Salesforce работали скорее как электрическая компания, взимая плату с клиента за количество использований.

Изучая доходы от продаж, расходы и структуру комиссионных, Магдалена остановилась на одной из самых больших проблем. Они платили комиссионные продавцам за двенадцатимесячную сделку, в то время как собирали платежи с клиентов только один раз в месяц. В результате деньги уходили гораздо быстрее, чем поступали. Магдалена подумала: а что, если мы предложим скидку на предварительные соглашения и платежи сроком на один год? Или два года? Или даже три? Что, если мы соберем все платежи вперед?

Такой подход, разумеется, вызовет новые проблемы, начиная с создания отдела по контрактам. Магдалена делала заметки. Как долго продлится цикл продаж? Какими будут скидки? Как заново установить комиссионные? Приведет ли все это к чистой победе?

Затем Магдалена посмотрела на возможные коэффициенты пересчета. А если 20 процентов их клиентов подпишутся на два года? А если 30 процентов? И если на три года? Встав и потянувшись, она воскликнула: