Меня часто спрашивают, можно ли изменить восприятие. Думаю, все зависит от вашего подхода. Расскажу историю моей бывшей клиентки, которая, несмотря на свое блестящее образование и безупречный опыт работы, не смогла добиться серьезного к себе отношения со стороны коллег и руководства компании.

В начале карьеры я ушла из своей компании в другую организацию, где со временем заняла должность топ-менеджера. Много лет спустя я вернулась в свою компанию в качестве начальника отдела. На шестой год работы я решила обратиться к нашему новому HR-директору и обсудить мое стремление снова работать руководителем высшего звена. И тогда он поделился со мной интересным наблюдением.

Он сказал: «Многие до сих пор видят в вас линейного сотрудника и новичка. Они ведь тоже с этого начинали. Но продвигались по карьерной лестнице вместе. А вы покинули компанию. Они понятия не имеют, чем вы занимались все это время. Они знают только, что вы вернулись в компанию, чтобы возглавить глобальную инициативу». Я спросила: «И что же мне делать?» Он ответил: «Нужно изменить их восприятие, отношение к вам».

Восприятие людей – это то, что они считают реальностью. Я узнала это, когда проходила тренинг по поведенческим чертам. Никакое внешнее влияние не способно изменить восприятие. Человек должен сам захотеть воспринять новую реальность. На всякий случай я переспросила его, чтобы убедиться, что не ослышалась: «То есть вы говорите, что я должна изменить их восприятие?» Он сказал: «Да, именно это вы и должны сделать, и тогда я помогу вам добиться повышения».

Для меня это стало полной неожиданностью. Годами я доказывала свою компетентность как лидер, реализовав множество глобальных инициатив, – и все успешно. Люди, которые плохо знали меня и мои способности, мешали моему развитию. Я не стала долго раздумывать. Для профессионального роста мне нужен был новый старт и новая команда, которая поверит в меня. Вскоре после этого разговора я покинула компанию.

Жаклин Макферсон,доктор наук заместитель директора по проектированию и упаковке

Изменить восприятие нелегко, почти невозможно. Однако маленький шанс все-таки есть. Я знаю это, потому что вижу, как коучинг помогает руководителям изменить поведение, а вместе с ним и впечатление, которое они производят на окружающих. Нужна невероятная самодисциплина, чтобы изменить отношение людей к вам, а также колоссальное желание. Терпение тоже не помешает, поскольку на изменение восприятия могут уйти месяцы, а то и целый год. Потому что некоторые могут изменить свое поведение лишь ненадолго. Все мы знаем людей, которые обещают измениться – например, бросить курить. Они берутся за дело, засучив рукава, и все гордятся ими. Три месяца спустя они тайком сбегают через заднюю дверь, чтобы покурить. И когда в следующий раз они обещают бросить курить, мы думаем: «Ну конечно!» Люди верят тому, что они видят, слышат и чувствуют. Чтобы изменить их восприятие, нужно постоянно демонстрировать новый тип поведения. Только тогда они поверят, что ваше слово не расходится с делом.

HR-директор в компании Жаклин попал в точку – ей действительно надо было изменить отношение к себе. Но есть ситуации, когда усилия, необходимые для изменения восприятия, перевешивают выгоду. Я знаю Жаклин и представляю себе культуру той организации. Она была одной из немногих женщин в компании, где преобладали мужчины, и никогда к ней не относились как к равной, несмотря на докторскую степень, которой могли похвастаться лишь несколько человек в компании. Усилия, которые ей пришлось бы потратить, чтобы изменить отношение хотя бы одного человека, не стоили того. Учитывая ситуацию, решение начать заново в другом месте было правильным. Недавно я говорила с Жаклин, и теперь она работает в компании, где ее ценят. Коллеги уважают ее, хотя почти все они опять-таки мужчины.

Допустим, Жаклин работала бы в компании, где действительно имело смысл приложить усилия и изменить восприятие людей. Я бы посоветовала ей попросить HR-директора (или третью сторону) провести оценку 360 градусов. Эта оценка показала бы, как именно к ней относятся коллеги. Затем я бы посоветовала ей выбрать один или два типа поведения, которые мешали ей производить нужное впечатление, и изменить их. Я бы порекомендовала ей обратиться к своим коллегам (некоторые из них как раз были теми сотрудниками, которые начали с линейной должности и продвинулись, пока она работала в другой компании), объяснить им, над чем она работает, и попросить помочь. Вместе они составили бы план действий и следили бы за тем, чтобы она выполняла этот план. Решать проблемы, не откладывая, и просить совета во время работы над собой – часть метода «коучинг с коллегами», который я использую в работе с клиентами. За годы практики эта методология оправдала себя как самый эффективный способ изменить отношение к человеку на работе. Коллеги всегда готовы помочь тому, кто открыто просит о помощи, и зачастую становятся его самыми ревностными сторонниками.

В некоторых случаях причинен настолько большой ущерб, что изменить отношение невозможно. В качестве примера приведем историю о том, как бывший генеральный директор McDonald’s Стив Истербрук нарушил политику компании и с обоюдного согласия вступил в отношения с одной из сотрудниц. Компания заявила, что он проявил недальновидность и что менеджерам запрещены романтические отношения с прямыми и непрямыми подчиненными. Истербрука уволили. Позже, когда MacDonald’s подал иск против Истербрука, оказалось, что это далеко не все – его обвинили в сексуальных отношениях еще с тремя сотрудницами за год до увольнения и передаче сотен тысяч долларов в виде акций одной из этих сотрудниц, с которой он тогда состоял в сексуальных отношениях.

Никакой коучинг не изменит отношение к таким Истербрукам. Не стоит даже стараться. Если в вашей организации есть такие токсичные сотрудники, лучше вовремя уволить их и обойтись малой кровью. Пока они снова не наломали дров.