В 1956 году, в разгар благословенного времени правления администрации Эйзенхауэра, редактор журнала Fortune Уильям Г. Уайт написал книгу «Человек организации». В ней он исследовал происходящий в Америке сдвиг от личной инициативы к полной идентификации с корпоративным работодателем, что заставляет человека подчинять собственную идентичность коллективной идентичности организации. Уайта глубоко тревожило появление «человека организации». И с того момента, как он впервые использовал это выражение, оно приобрело негативный оттенок.
Хотя Уайт использовал это выражение и способствовал его широкому распространению, не он являлся его создателем. Задолго до появления его книги это выражение в позитивном, а отнюдь не в негативном смысле использовалось в большом бизнесе. «Людьми организации» называли лучших, самых лояльных и самых эффективных работников. Они с радостью объединяли личный успех с успехом компании, в которой работали.
Теодор Рузвельт использовал любую возможность для того, чтобы поощрить личную инициативу, и мечтал, чтобы все американцы стали «людьми организации» и всем сердцем слились с нацией. Он советовал оставить наследие «старой родины» дома, забыть о терминах, указывающих происхождение («американцы ирландского, немецкого, польского происхождения», даже «коренные американцы»), и стать просто американцами. Да, этот призыв был (и остается!) противоречивым. Но Рузвельта это не беспокоило. Он был готов пожертвовать частью индивидуальной идентичности во имя национального единства. Называя себя американцем, человек должен был мыслить и действовать, как все американцы. Мысли и действия должны быть направлены на благо нации и общего предприятия, а не только на собственное благо.
«Если все мыслят одинаково, значит, не мыслит никто», – любил повторять генерал Джордж С. Паттон. Теодор Рузвельт в ответ на такие слова усмехнулся бы своей знаменитой улыбкой, но непременно добавил бы: «Только если все не думают о благе организации». Не терпи половинчатой преданности. Требуй полной верности компании, признавая, что испытывать и проявлять эту верность каждый человек может по-своему. Общность целей вовсе не противоречит новаторству.
Урок 54
Делай то, что считаешь правильным
Коррумпированные чиновники прекрасно научились позволять своим противникам монополизировать все добродетели, чтобы присвоить результаты их труда.
Когда Теодор Рузвельт возглавлял полицию Нью-Йорка, он написал статью, в которой разъяснял проводимые им прогрессивные новаторские реформы. Эти реформы вовсе не ставили своей задачей определить разницу между правильным и неправильным. Правильное и неправильное – это не новаторские концепции. Комиссар Рузвельт не собирался устанавливать и новых правил. Он считал, что законов и правил и без того достаточно. Он сделал другое. Рузвельт добился беспрецедентно точного соблюдения законов, которые были призваны поддержать правильное и подавить неправильное. И сделал он это с потрясающей энергией и убежденностью. Коррупция в органах городского управления существовала так давно, что ее считали чем-то самим собой разумеющимся.
Рузвельт начал действовать во имя добродетели с той же энергией и азартом, с каким «коррумпированные чиновники» совершали свои неблаговидные поступки. Правильное и неправильное – это всего лишь концепции и пустые слова, пока кто-то не придаст им силу своими решениями и действиями.
Этика – это потенциальная политика бизнеса до того момента, как становится кинетической, когда ты применяешь ее к любому принимаемому решению и к любой предлагаемой инициативе. Если хочешь вести этичный бизнес, делай то, что правильно. Сделай этику эффективной.
Урок 55
Совершай проактивный выбор
Если инстинкт офицера подсказывает ему готовиться к кризису… в военное время ему можно доверять.
В 1897 году Теодор Рузвельт стал помощником министра военно-морского флота, то есть оказался в подчинении у министра. Но Джон Д. Лонг, занимавший этот пост, быстро оценил интеллект, компетентность и безграничную энергию своего помощника и предоставил ему большую свободу.
Именно Рузвельт принимал значительную часть решений по подготовке флота к грядущему конфликту – испано-американской войне.
Он изучил списки старших флотских офицеров и выделил из них одного, командора Джорджа Дьюи. Когда в 1891 году стало ясно, что в Чили вот-вот разразится кризис, Дьюи предпочел купить уголь для своего корабля за собственный счет, чтобы не ожидать официальных распоряжений от штаба флота. Проактивный инстинкт командора произвел на помощника министра впечатление, и он настоял на том, чтобы именно Дьюи, в обход ряда старших офицеров, возглавил американский флот перед войной с Испанией.
Проактивное лидерство требует новаторских решений. Предвосхищай события и действуй до того, как это станет острой необходимостью. Лучшего времени для инноваций, чем в периоды перед кризисом или перед появлением новых возможностей, не бывает.
Урок 56
Выйди из тени предшественника
Эшли Уилкокс: «Вы не думаете, что было бы лучше поступить так, как предлагал кабинет министров?» Рузвельт: «Нет. Это гораздо хуже».