Да, после этого разговора я вышла из кабинета с ощущением, что пробежала марафон. Да, в тот вечер легла спать раньше, чтобы отдохнуть лучше. Но поняла: проблема была не в ситуации, а в моем стремлении ее решать.

Если вы поймали себя на том, что не сопротивляетесь просто потому, что привыкли с начальником не спорить и вообще грубиянов боитесь с детства — отлично. Значит, первопричиной такого молчаливого согласия является страх. Тогда сначала сделайте паузу (помните: не знаешь, что делать, — не делай ничего), а потом выполните все упражнения из главы 2: опишите свои страхи, придумайте способы борьбы с ними, словом, сделайте главное изменение на данном этапе жизни — измените отношение к хамству.

Аналогичным образом можно действовать и в отношении клиентов, которые бесконечно меняют условия задачи. Все то же самое: прежде чем хвататься выполнять задание, остановитесь и уточните у клиента все пять критериев:

1. Зачем — чтобы работало, чтобы выглядело красиво или для чего-то еще?

2. Когда — ну, это святое: от какого срока будем вести обратный отсчет?

3. Как будет выглядеть конечный результат? Это вопрос вопросов. По интернету гуляет история про семь перпендикулярных друг другу линий, из которых одна в виде котеночка. Чтобы не получить в заказе подобный бред, обсудите с заказчиком его видение концепции.

4. Мой любимый вопрос: какие шаги нужно предпринять для достижения результата? Применительно к разным творческим задачам это чаще всего означает, сколько правок можно вносить и как быстро обе стороны обязаны на них реагировать.

5. Наконец, ресурсы. В бизнесе с этим просто — время, штуки, деньги.

Обязательно фиксируем ответы письменно. Вы помните: забывчивость очень удобная штука, если нужно отказаться от своих слов. Мы часто стесняемся записать результаты, потому что у нас возникают нездоровые ассоциации с полицейским протоколом. Нам кажется, что если мы пишем, то тем самым выражаем недоверие собеседнику. Нет и еще раз нет. Я не призываю сводить дело к казенным «слушали — постановили», но утверждаю, что только зафиксированный хотя бы в письме результат дает возможность опираться на него в спорных случаях. А иначе: «Ой, вы меня неправильно поняли, я имел в виду совсем другое». И ничего никому не докажешь.

Если клиент затрудняется с определением концепции, предложите ему обсудить ваше видение результата, скажем, на следующий день. Ему не будет резона отказать, потому что вы собираетесь обсуждать с ним его же задачу. Кроме того, такой ход показывает ваш профессионализм: вы относитесь к делу вдумчиво, придерживаетесь индивидуального подхода, не достаете из некоей коробки готовое решение, а придумываете абсолютно уникальный план. Даже если на самом деле это не так, любой клиент хочет чувствовать себя единственным и неповторимым.

К следующей встрече вы сделаете очень приблизительный вариант для обсуждения. Правило здесь простое: править всегда проще, чем делать с нуля. Но почему-то именно этой встречи мы чаще всего и боимся. Чтобы справиться со страхами, делаем упражнение «Пять „почему“ назад» и выясняем: мы хотим, чтобы нас считали кудесниками, читающими мысли? Боимся, что, если не будем телепатами, нас посчитают непрофессиональными? А что у нас с самооценкой? Дальше вы знаете.

На самом деле мой 20-летний опыт работы кризис-менеджером (знаю, что нет такой должности, но я не про название, а про суть деятельности) дает основание считать, что нам сложно справиться не с изменениями, а с собственным неверием в свои силы. Так происходит довольно часто, поэтому давайте остановимся на вопросе подробно.