Второе «почему»: не могу спросить об этой задаче потому, что вообще не могу спросить о чем бы то ни было босса, ни об этой задаче, ни о какой другой.
Третье «почему»: я не могу просить начальника, потому что он на мои просьбы реагирует агрессивно и грубо.
Четвертое «почему»: я не могу терпеть грубость, потому что теряюсь каждый раз, когда со мной разговаривают таким тоном. (Сразу обращаю внимание: здесь велик риск перейти к размышлениям «почему начальник разговаривает грубо», но это будет размышление от его имени, а мы не можем знать, какие мысли на самом деле у него возникают. Думаем только о себе!)
Пятое «почему»: я теряюсь от грубости, потому что на меня в детстве громко кричали родители и я их очень боялся.
Таким образом, нужно менять не начальника, а свое отношение к грубости. Грубость и хамство — это проявления агрессии, которая, в свою очередь, является нормальным биологическим стремлением защитить либо расширить свою территорию. Что защищает грубиян? Себя любимого, собственную самооценку. Он очень хорошо знает, что лучший способ защиты — это нападение, поэтому нападает первым, даже когда реальной угрозы еще нет. Он расценивает окружающих как потенциальную опасность, то есть боится их. Получается, что грубиян на самом деле хамит от страха! Вывод совершенно парадоксальный, но позволяющий по-новому взглянуть на начальника-грубияна. Чего он боится, если вы на самом деле на него не нападаете и вообще молчали до того, как он выдал вам новое задание? Он боится уронить свой авторитет. Может, не слишком хорошо умеет управлять (хорошо умеющий не хамит), объяснять задачи, но боится это продемонстрировать, поэтому заранее делает так, чтобы у подчиненных в принципе не возникло желание задавать вопросы и его некомпетентность не обнаружилась.
В этом случае возможны два варианта действий: либо кардинально изменить ситуацию, сменив работу, либо изменить свое положение. Спорить бессмысленно, это борьба самолюбий «кто больше прав», а мы знаем, что хам считает выигравшим того, у кого больше прав. Он начальник, права у него, вы заведомо проиграете.
Поэтому вспоминаем еще один старый детский мультфильм — «Крошка Енот»: «А ты не грози ему палкой и не строй ему рожи, а просто улыбнись!» Другими словами, не противоборствуйте с начальником, а помогите ему. Он не умеет объяснять задачу и боится это признать? Сформулируйте ваш вопрос так: «Правильно ли я понимаю, что это нужно делать так-то и так-то?» В такой формулировке нет обвинения в плохом объяснении: какую-то часть задачи вы же все-таки поняли. При этом вы демонстрируете собственную смекалку и, если угодно, профпригодность.
Предвижу два возражения. Первое: «Почему это я должен помогать грубияну?» И второе: «А если я сам не знаю, как эту задачу решить?» Отвечаю по очереди.
Почему вы должны помогать ему? Потому что есть всего два варианта, если вы больше не хотите терпеть такое отношение: договориться или уволиться. Если пойдете по третьему пути и откажетесь выполнять указания начальника, он уволит вас сам. Вы готовы к увольнению? Если да, то, конечно, помогать не нужно, если нет — учимся договариваться.
Если же вы на самом деле не понимаете, как эту задачу решать, мысленно разложите ее по вопросам из упражнения 12 и уточните у начальника каждый пункт по отдельности. Думаю, что больше всего возражений вызовет пункт «срок». Плохо руководящие начальники обычно применяют два определения срока: или «все вчера», или сначала говорят сделать, когда сможете, а потом прибегают с криком, что результат был нужен опять-таки вчера.
Когда я руководила двумя автосалонами одновременно, у меня был как раз такой начальник, владелец бизнеса. Два подразделения в прямом подчинении — это довольно большой объем задач, да еще и владельца время от времени посещали гениальные идеи, которые он требовал немедленно реализовывать. От постоянных изменений курса лихорадило всю компанию.
Я решала задачу последовательно. Сначала записывала все задачи подряд, в столбик, чтобы их элементарно не забыть. Потом поняла, что так делать очень неудобно: непонятно, в каком порядке и к какому сроку задачи должны быть выполнены. Тогда я стала их записывать сразу на нужное время: отчет — на 10 утра, планерку — на 5 вечера. Тогда еще не было электронных органайзеров, я пользовалась бумажным, но даже сейчас, когда мой планировщик переехал в компьютер, я придерживаюсь того же принципа.
Так вот, как только я распределила дела, строго определив дедлайны, стало понятно, что времени для воплощения новых фантазий начальника у меня нет. Даже если представить, что при графике с 9 до 18 я буду задерживаться сверхурочно до конца работы автосалона, то есть до 20 часов, все равно все задачи переделать не успею.
Тогда я записалась на прием к начальнику. Зарезервировала время, чтобы спокойно все обсудить, и, используя свой ежедневник как доказательство, спросила, какое из запланированных дел мне нужно отменить, чтобы выполнить новую задачу Разумеется, ответ был «никакое». Я его ожидала, поэтому начала раскладывать ту самую новую задачу по пяти критериям. Причем вопрос «зачем» переформулировала: «Как эта новая задача повысит эффективность моего отдела?» Помню, как попугай долбила эти несколько вопросов: «Как повлияет одно на другое?» и «Что из этого вы считаете главнее?». Упаси господь, я не отказывалась от выполнения задачи! Суть противостояния была в том, что начальник хотел спихнуть на меня всю ответственность за работу, а я просила ее разделить. (Замечу, что это вообще нормально: ответственность нельзя передать целиком, ее можно только разделить.)
Трудно было сохранять спокойствие, потому что, как только он понял, что я перестаю быть беспрекословным исполнителем, попытался давить с позиции своей должности. Надо сказать, у него это хорошо получалось: он физически был крупным, да еще имел привычку упираться руками в стол, расставив при этом локти. Выглядело это угрожающе. А я опять соглашалась с тем, что он имеет право приказывать мне, как мой руководитель, и поэтому я прошу его помочь мне расставить приоритеты и определить, в каком порядке и к какому сроку выполнять все эти задачи.
Мы разговаривали три часа вместо запланированного одного. Я последовательно придерживалась трех правил.
1. Чтобы избежать выплеска эмоций, исключила из речи все прилагательные (слова, отвечающие на вопрос «какой?») и наречия (слова, отвечающие на вопрос «как?»). Дело в том, что «какой» и «как» — это оценки и в случае серьезного сопротивления они, скорее всего, будут негативными, а от них до грубости — один шаг. Грубить же начальнику бессмысленно по определению.
2. Я предлагала только те решения, которые были интересны с точки зрения начальника. Он настаивал на быстроте — я опиралась на сроки и точные даты. Он хотел, чтобы его бизнес оперативно реагировал на новые идеи — я предлагала создать план работы, в котором было бы заранее заложено время на неожиданно появляющиеся задачи (это называется «резерв времени»). Я оставила за пределами обсуждения то, что от реализации решений, выгодных начальнику, в первую очередь выигрывала сама: он получал гарантию воплощения своих идей, а я — нормальный рабочий день. Если бы, наоборот, упирала на то, что у меня, кроме работы, есть еще, вообще-то, личная жизнь, то рисковала бы нарваться на какую-нибудь грубость из серии «это твои проблемы».
3. Труднее всего мне далось третье правило: удерживать разговор в нужном мне направлении. Опытные переговорщики знают, что можно якобы случайным вопросом перевести беседу в совершенно другое русло, тогда на обсуждение изначальной темы не останется времени. Я использовала правило заезженной пластинки: коротко отвечала на все эти якобы случайные вопросы — и тут же задавала свой, с которым на эту встречу пришла.
И я добилась своего. Мы зафиксировали договоренности письменно: как говорится, что написано пером, того не вырубишь топором. Мы не составляли никаких протоколов, но в процессе разговора делали много пометок на бумаге, и под конец я взяла чистый лист и записала на нем набело: это делаю я, а это — начальник. Потом расписалась внизу и подала лист ему. После сделала себе ксерокопию, а оригинал оставила ему. Теперь ни одна из сторон не могла спрятаться за своей забывчивостью или отказаться от своих слов.