Во многих крупных компаниях статус проекта практически идеально соответствует сумме вложенных в него средств. Независимые стартапы имеют преимущество – у них слишком мало денег, чтобы уйти далеко в неправильном направлении.
Эффективность этой тенденции можно продемонстрировать на двух очень разных примерах. У Vermeer Technologies, стартапа из Кембриджа (штат Массачусетс), был только один продукт – инструмент для разработки веб-сайтов под названием FrontPage. В итоге компания была продана Microsoft, и Microsoft FrontPage стал самым распространенным в мире ПО для веб-дизайна. Но начинала компания Vermeer с совсем другой стратегии. В начале 1990-х годов ее основатели предполагали создать интерфейс, который позволил бы пользователям получать через универсальное средство просмотра доступ к контенту в глобальной сети компьютеров по всему миру. Возникла только одна проблема: доступ к зарождающемуся сервису – мировой паутине – и так был свободен для всех желающих. Узнав больше об интернете, основатели Vermeer решили пойти другим путем – придумать программный инструмент, позволяющий программистам без технических навыков создавать свои собственные веб-сайты. Оглядываясь назад и вспоминая свою первоначальную стратегию, они с облегчением смеялись: хорошо, что тогда не было сделано никаких значительных инвестиций, иначе получилась бы, по-видимому, совершенно бесполезная компания.
Не менее поучительным примером – с менее счастливым исходом – может служить компания Joint Juice из Сан-Франциско, основанная хирургом-ортопедом, который предложил революционную идею – выпускать глюкозамин, хорошо успокаивающий боль в суставах, не в крупных таблетках, а в более удобном жидком виде. Твердая убежденность, что целевой рынок этого продукта – молодежь и люди среднего возраста, занимающиеся спортом, привела к ряду дорогостоящих решений, связанных с калорийностью продукта, его упаковкой, каналами сбыта и маркетинговым подходом. На рекламные кампании, выстроенные вокруг профессиональных и олимпийских спортсменов, ушла уйма средств. Такие значительные вложения, сделанные уже на раннем этапе, закрыли Joint Juice путь к отступлению.
Как раз в то время, когда новые данные начали указывать, что этот товар интересен людям более старшего возраста (предпочитающим менее калорийные и более дешевые продукты), компания получила возможность выйти на национальный уровень с помощью двух крупных продуктовых сетей. Из-за уже понесенных издержек Joint Juice уцепилась за нее излишне охотно – и подписала договор, позволяющий расширить продажи: он предусматривал более высокие расценки на полочное пространство, характерные скорее для продовольственных товаров. Когда выяснилось, что и рынок, и канал сбыта определены неверно, деятельность компании уже была замкнута на продукт с ошибочной концепцией, позиционированием и дистрибуцией. В настоящее время продукт Joint Juice адаптирован к подходящему рынку, но это стало возможным лишь после того, как в него вложили миллионы долларов, а руководящий состав компании изменили.
Мы не должны быть слишком категоричны: на старте нового проекта о первоначальной стратегии известно лишь то, что она, вероятно, частично правильная, а частично – нет. Один из наших коллег изучил деятельность предприятий из списка Inc. 500 и обнаружил, что наиболее успешные проекты пересматривали стратегию как минимум пять раз до того, как вышли на устойчивую траекторию роста. Если же вы на полной скорости двинетесь в первоначально запланированном направлении, то не сможете понять, какие элементы вашей стратегии ошибочны, и дорого заплатите, когда в конце концов это выяснится. Но если инвестировать поэтапно, тратя небольшие суммы и исходя из того, что вашей стратегии может потребоваться корректировка, вам будет гораздо легче быстро перестроиться и выйти на выигрышные позиции.
Эффективно управляйте экспериментами
Надлежащее выявление (и расстановка по степени важности) рисков, а затем разработка и финансирование экспериментов по их систематическому устранению сделают запуск нового бизнеса – процесс сам по себе непредсказуемый – настолько эффективным, насколько это возможно. Кроме того, можно предпринять определенные шаги, чтобы повысить эффективность экспериментов.
Тестируйте раньше, тестируйте дешевле
ВОЗМОЖНО, САМЫЙ ОПАСНЫЙ ЭФФЕКТ слишком быстрого инвестирования средств в новый бизнес – предвзятое впечатление о правильности выбранного курса, которое создается у руководителей. Вместо того чтобы проверять свои предположения, они вкладывают все больше и больше средств в подтверждение своих решений. Однако успешные предприниматели поступают наоборот: они разрабатывают недорогие эксперименты, чтобы опровергнуть концепцию, пока не стало слишком поздно.
Мы обнаружили, что в нашей работе могут быть полезны два типа экспериментов.
Целевые эксперименты
Они предназначены для точечного выявления риска – либо критически важного для бизнеса, либо связанного с выбором направления. В качестве примеров можно привести тестирование срока службы аккумулятора перед запуском нового мобильного устройства, проверку токсичности препарата до начала полномасштабных исследований его эффективности, а также проверку подключения и пропускной способности канала связи перед запуском онлайн-программы обучения в различных регионах страны.
Комплексные эксперименты
Они предназначены для проверки взаимодействия различных элементов – актуальной бизнес-модели и операционных процессов. Строго говоря, это запуск бизнеса (или его элемента) в миниатюре. Хотя пилотные программы – это уже не ново, наш опыт говорит, что предприниматели редко дают им достаточно времени на разгон. В качестве исключения рассмотрим пример Аарона Кеннеди, который основал сеть ресторанов быстрого обслуживания Noodles & Company. Кеннеди собирался охватить всю страну, но начал он всего с трех ресторанов. Он пересматривал меню, менял интерьер, тестировал модели ценообразования. На то, чтобы довести концепцию до совершенства и заставить ее работать в небольшом масштабе, у него ушло около года. Сегодня сеть насчитывает более 218 точек в 18 штатах.
Комплексный эксперимент может быть пилотным предприятием, испытательным полигоном, прототипом или любой другой пробной операцией. Он может включать в себя тестовый «запуск» бизнеса, чтобы клиенты могли купить продукт в реальной коммерческой среде. Целевые эксперименты, такие как опросы и исследования в фокус-группах, могут дать определенную информацию, но то, что вы узнаете в результате размещения продукта в реальном канале сбыта, где покупатели принимают фактические решения о покупке, часто гораздо глубже.
По словам бывшего президента и генерального директора eBay Мег Уитмен, компания добилась успеха уже в самом начале благодаря решению, что лучшее – враг хорошего. Бывает, что лучше быстро вывести продукт на рынок, извлечь из этого уроки и перейти к следующему этапу развития, чем анализировать каждую идею до упора, стараясь перед запуском довести ее до совершенства. Даже риски, угрожающие существованию бизнеса, иногда можно протестировать быстро и просто. Например, компания Innosight Ventures разглядела потенциальный спрос на услугу: некоторые индийские потребители не могли позволить себе стиральные машины, но искали альтернативу традиционным дхоби – неприкасаемым, занимающимся стиркой белья, – потому что дхоби работают медленно, используют грязную воду и некачественные моющие средства, а также бьют одежду о камни, чтобы отжать воду. Менеджерам проекта понадобилось всего два месяца, чтобы перейти от составления бизнес-плана к первоначальному тестированию рынка. Эксперимент был простым, но убедительным: они вложили несколько тысяч долларов в строительство киоска со стиральной и сушильной машинами и поставили его на оживленном перекрестке. Задачей было проверить, готовы ли люди платить 40 рупий (около $1) за килограмм, чтобы постирать свою одежду. По сути это был мини-запуск, призванный ответить на ключевой вопрос бизнес-плана: существует ли в этом регионе неудовлетворенный спрос на недорогую прачечную? В течение нескольких недель количество клиентов киоска только росло, и это подтверждало: да, весьма вероятно, что идея и цена являются обоснованными и при дальнейшей доработке проекта можно будет выйти на расчетный уровень безубыточности. На сегодня установлено более двадцати киосков в разных индийских городах, а в ближайшие несколько лет планируется довести их количество до тысячи и более.
Плохо продуманные эксперименты одновременно затрагивают слишком много параметров, что увеличивает расходы и мешает определить, что именно привело к тем или иным последствиям. Эксперименты должны быть простыми и нацеленными на устранение неопределенностей поочередно. В крупной медиакомпании, с которой мы работали, венчурные менеджеры тестировали новую систему регистрации на сайте, которая позволила бы им охватить рекламой различные демографические категории. Они не могли понять, делать регистрацию обязательной или нет. Следовательно, нужно было получить ответ на два вопроса: если заставлять посетителей регистрироваться, не оттолкнет ли их это от сайта; будут ли посетители вообще регистрироваться, если этого не требуется? Однако они не стали тестировать все свои сайты, а выбрали два – похожие друг на друга. В течение месяца на одном из них предлагалась регистрация по желанию, а на другом нужно было регистрироваться в обязательном порядке. Все остальное шло своим чередом, без изменений – раскрутка, запуск, инвестиции и так далее. Когда выяснилось, что требование регистрации не снизило количество посещений сайта, вопрос отпал.
Слишком часто менеджеры упускают главный смысл этих экспериментов. Они придуманы для того, чтобы помочь переориентировать бизнес, а не для того, чтобы подтвердить правильность первоначальных идей. Некоторые из наших коллег называют это знанием, основанным на открытиях. Вспомните данные по компаниям Inc. 500 – пять существенных изменений курса для каждого успешного начинания. Иногда эти поправки бывают болезненными, но лучше самому решиться на них как можно раньше, чем впоследствии быть вынужденным вносить коррективы.
Эта идея напрямую связана с предыдущим пунктом, но требует гораздо большей дисциплинированности. Некоторые проекты просто не «взлетают». Риск, критически важный для бизнеса, может
Пример из практики