Не занимайтесь фаворитизмом

Руководители должны решительно реагировать на преступления, увольняя и привлекая к ответственности всех виновных без исключения, чтобы донести до каждого, что высказывания о недопустимости противоправных действий – не пустые слова. Тем не менее неофициальные данные и наши исследования показывают, что это удается далеко не всем.

Руководство Siemens позволило менеджерам, пойманным на взятках в Италии, уйти в отставку с полным выходным пособием и выплатило $1,6 млн в качестве компенсации уволившемуся финансовому директору, который курировал проблемный контракт. Участницы и участники движения #MeToo, разоблачающего домогательства и преследования, которым подвергаются женщины, выявили многочисленные примеры: руководители компаний, а в некоторых случаях и советы директоров, не увольняли топ-менеджеров мужского пола, несмотря на многочисленные жалобы на их неподобающее поведение в отношении сотрудниц. А руководство римско-католической церкви проявляло снисходительность к священникам, которые обвинялись в растлении детей: часто их просто переводили в другие приходы вместо того, чтобы лишить сана или поддержать судебное преследование.

Чтобы выяснить, насколько широко распространена такая вседозволенность в бизнесе, мы проанализировали, как компании наказывают сотрудников, совершивших экономические должностные преступления. Мы воспользовались данными опроса PwC от 2011 года, в ходе которого представителям компаний задавали вопросы об их опыте в отношении преступлений, в том числе о характере нарушений, наказаниях, а также о демографических данных главных виновников. В 608 из 3877 компаний, судя по результатам опроса, были выявлены злоупотребления со стороны сотрудников, совершенные в 2011 году. Рассматривая наиболее серьезные правонарушения, о которых сообщила каждая из этих фирм, мы обнаружили, что 42 % основных виновников были уволены или покинули организацию и подверглись судебному преследованию, 46 % были уволены без судебного разбирательства, а 13 % остались в организации (и даже не всегда с переводом или предупреждением). Столь малое количество судебных исков против нарушителей, скорее всего, отражает трудности практического характера в расследовании «беловоротничковых» преступлений: свидетельств о совершении того или иного действия недостаточно, нужны доказательства, что виновник имел намерение его совершить или знал, что такое действие незаконно. Принимая во внимание возможные штрафы и репутационные риски, которым может подвергнуться компания, корпоративные адвокаты часто советуют ее руководителям просто потихоньку уволить правонарушителей – без каких-либо судебных разбирательств.

Однако мягкое обращение с виновными посылает потенциальным нарушителям сигнал, что преступление может быть выгодно или безопасно, а также снижает мотивацию честных работников. Мы беседовали с сотрудниками нескольких компаний, пострадавших от преступлений: по словам наших собеседников, они были разочарованы нежеланием руководства уволить топ-менеджеров, обвиняемых в правонарушениях, поскольку это подорвало моральный дух коллектива, и некоторые работники в итоге даже уволились.

Еще одним настораживающим открытием нашего исследования стала разнородность наказаний. Анализ данных PwC в отношении видов и масштабов преступлений показал, что в отношении руководителей низшего звена или рядовых сотрудников компании вероятность судебного преследования и увольнения при совершении таких преступлений на 24 % выше, чем в отношении топ-менеджеров. Даже в случае аналогичных правонарушений высокопоставленные руководители чаще получали предупреждение или перевод на другую должность, а руководителей низшего звена увольняли.

Безусловно, руководители менее охотно увольняют топ-менеджеров прежде всего из-за их отношений с клиентами – или из страха, что таким специалистам с их знаниями и опытом будет трудно найти замену. Вместе с тем результаты наших исследований показали разное отношение к женщинам по сравнению с мужчинами – а это значит, что есть и другие важные факторы, такие как дружеские связи и фаворитизм. Женщина, занимающая руководящий пост, часто воспринимается как чужеродное тело в неформальном мужском сообществе; женщины-руководители менее склонны поддерживать близкие личные отношения с мужчинами, принимающими решения и определяющими меры взыскания. Поэтому они подвергаются более суровому дисциплинарному наказанию, чем мужчины, занимающие аналогичные должности и виновные в проступках такого же рода и масштаба.

Руководители компаний из стран с более высоким уровнем гендерного неравенства в области трудовых отношений (таких, как Индия, Турция, страны Ближнего Востока, Индонезия и Италия) также с большей вероятностью будут применять более суровые наказания к руководителям-женщинам, чем к мужчинам. Помимо этого, выяснилось, что более суровые наказания применяются в отношении женщин на руководящих должностях в компаниях с более слабым внутренним контролем, где не принято сообщать о преступлениях в правоохранительные органы: из-за этого меры реагирования на «беловоротничковые» преступления зачастую выглядят непоследовательно.

Решение очевидно: внедрить правило, что наказания одинаковы для всех, и неукоснительно его придерживаться. Так поступил Эрик Осмундсен в норвежской компании по переработке отходов Norsk Gjenvinning. В 2012 году, вскоре после своего назначения на пост генерального директора, он взялся искоренять мошенничество, воровство и коррупцию, процветавшие в этой компании. Он разработал систему ценностей: каждый должен вести себя как ответственный предприниматель – т. е. не идти в обход правил и закона – и быть командным игроком как внутри компании, так и в обществе. Эти ценности были отражены в конкретных кодексах поведения для каждой должности, и все сотрудники должны были согласиться им следовать. Затем компания ввела четырехнедельный период амнистии: за это время каждый мог признаться в любых нарушениях, которые он совершил или свидетелем которых стал. После этого любые злоупотребления становились непростительными. Всего в течение следующих полутора лет фирму покинули около 170 операционных менеджеров и руководителей подразделений – около половины от общего числа ушедших сотрудников. В основном люди предпочитали уходить по собственному желанию, некоторые были уволены (см. статью «Мы столкнулись со всеми проблемами: от организованной преступности до разъяренных сотрудников» (We Were Coming Up Against Everything from Organized Crime to Angry Employees, HBR, июль-август 2019 г.)).

Наймите топ-менеджеров, известных своей принципиальностью

Чтобы изменить культуру компании, страдающей от систематических злоупотреблений, необходимо привлечь новых руководителей с безупречной репутацией. Если отрасль сама по себе пронизана коррупцией, возможно, придется приглашать специалистов из других отраслей – у них будет иной взгляд на вещи, и, вероятно, они смогут сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Компания Siemens заменила Клауса Кляйнфельда (он ушел с поста генерального директора в ходе расследования по делу о взятках) на Петера Лёшера, ранее работавшего в фармацевтической промышленности. В пресс-релизе упомянули одну из важнейших причин назначения Лёшера на должность (для подобных заявлений это редкость) – его «репутацию честного человека». Осознавая, с какими трудностями столкнется Siemens в ходе трансформации культуры, Лёшер пригласил нескольких топ-менеджеров, с которыми работал ранее: он знал, что эти люди отличаются неподкупностью и принципиальностью. Среди них были Андреас Полманн, новый начальник отдела комплаенса, и Петер Зольмсен – он стал начальником юридического отдела и членом совета директоров. Барбару Кукс назначили директором по устойчивому развитию, она тоже вошла в совет директоров. Эти трое сыграли важную роль в разработке плана по преодолению проблем в компании и реформированию ее культуры (см. «Генеральный директор компании Siemens об использовании скандала для осуществления перемен» (The CEO of Siemens on Using a Scandal to Drive Change, HBR, ноябрь 2012 г.)).

Проблемы, с которыми столкнулись в NG, были специфичны для отрасли по переработке отходов, поэтому Осмундсен рассудил, что нужна «свежая кровь» извне – из другой индустрии, поэтому начал искать людей, занимавшихся производством стройматериалов, алюминиевой и нефтегазовой промышленностью, розничной торговлей, производством безалкогольных напитков. Он убеждал их присоединиться к команде, рассказывая о своем видении: как превратить NG в образцовую «зеленую» компанию, чтобы она, вооружившись инновационными методами утилизации отходов, сыграла существенную роль в обеспечении экологической стабильности. В краткосрочной перспективе текучесть кадров негативно сказалась на финансовых показателях компании. Однако уже через три года NG полностью восстановилась в финансовом отношении и имела все возможности для дальнейшего роста прибыльности.

Требуйте от сотрудников коллективного принятия непростых решений

Когда норвежская энергетическая компания Statoil, не так давно переименованная в Equinor, приняла решение о широкомасштабном выходе на рынок Анголы, ее руководители и совет директоров поняли, что на сотрудников будут оказывать давление и побуждать их давать взятки (согласно оценке Transparency International, Ангола относится к числу наиболее коррумпированных стран). Чтобы снизить вероятность того, что сотрудники уступят этому нажиму, руководители компании отдали приказ принимать решения коллективно. Это произошло не на пустом месте: компания Statoil уже сталкивалась с похожей ситуацией в Иране. В 2004 году руководству пришлось выплатить штрафы в Норвегии, а в 2006 году в США – в связи с подкупом государственного чиновника для заключения контракта в Иране (хотя компания не признавала и не отрицала свою вину). Один из руководителей признался нам, что из этого скандала Statoil вынесла важный урок: сотрудники гораздо чаще идут в обход правил или преступают закон, когда ведут переговоры один на один.

Коллективное принятие трудного решения требует от участников группы открытого и честного обсуждения, а это не происходит автоматически. Сотрудники должны быть уверены и в том, что коллеги готовы выслушать и оценить их мнение, и в том, что руководители компании поддержат принятые в группе решения, даже если они будут иметь негативные финансовые последствия. И если руководители не внушают доверия подчиненным, то коллективное принятие решений само по себе вряд ли решит проблему. Исследования, проведенные нашей коллегой по Гарвардской школе бизнеса Эми Эдмондсон, показали, что без сильного лидера невозможно создать благоприятную психологическую атмосферу. Руководители должны активно пропагандировать поведение, которого они ждут от сотрудников организации: например, давать понять, что это нормально – ставить жесткие вопросы и выражать несогласие, открыто указывать начальству на признаки приближения возможных неприятностей, открыто обсуждать ошибки, допущенные организацией в прошлом, признавать свое незнание того или иного предмета или области.

Поддерживайте открытость

После того как Statoil обвинили во взяточничестве, новый генеральный директор Хельге Лунд решил, что его компания – одна из первых в добывающей промышленности – обнародует информацию о платежах, перечисленных иностранным государствам за доступ к их природным ресурсам. За такую практику уже долгое время выступали регулирующие органы и общественные организации. Такое решение послужило для работников мощным сигналом: старые методы ведения бизнеса отныне неприемлемы.

Еще один способ продемонстрировать сотрудникам, насколько серьезно компания настроена вести бизнес с соблюдением этических норм, – поддержка институтов, которые расследуют случаи коррупции и сообщают о них. Это способствует добросовестной конкуренции и повышает уверенность общества в том, что преступления в сфере бизнеса не остаются безнаказанными, – а вклад этих организаций в снижение уровня коррупции в той же мере стимулирует экономическое развитие.

Компания Statoil стала одним из первых участников Инициативы прозрачности в добывающих отраслях (EITI), которая призвана объединить усилия компаний, властей и неправительственных организаций для снижения уровня коррупции в странах, богатых природными ресурсами, а также повышения прозрачности платежей нефтяных, газовых и горнодобывающих компаний. Со временем к EITI присоединяется все больше и больше участников, и если ее первые отчеты представляли собой скорее сводки (платежи компаний, доходы по странам), то в последнее время они часто содержат подробную информацию о платежах, раскрытых компаниями. Похоже, совместные усилия двигают дело в верном направлении: результаты нашего практического исследования, в ходе которого мы проанализировали данные из 186 стран за более чем 10 лет, свидетельствуют о том, что в странах, предоставляющих отчетность EITI, значительно снизился уровень коррупции, особенно там, где изначально он был довольно высоким.