Как оказалось, потребность, выявленная в ходе маркетинговых исследований, зависела от того, смогут ли потребители получить доступ к трансляциям через дешевые радиоприемники, – а это оказалось невозможным. Для приема радиосигнала были нужны более сложные аппараты, с многорежимным воспроизведением и клавиатурой для заказа абонентских услуг, а также – самое ужасное – им требовалась профессиональная установка и настройка, что было не по карману потребителям в большинстве стран развивающегося мира. Не сумев вовремя распознать эту роковую уязвимость, компания вложила сотни миллионов долларов, чтобы охватить покупателей… которые не могли заплатить за ее услугу. Бизнес застопорился и в конечном счете развалился. Компании следовало обратить внимание на этот ключевой риск, способный уничтожить бизнес, до того, как станет уже поздно. Оперативное исследование рынка и быстрое создание прототипов – все это могло бы подать своевременный предупредительный сигнал.

Это большая редкость, если новое предприятие на пути к успеху не сталкивается со стратегическими развилками. Риски, связанные с выбором направления, возникают в том случае, когда неверный курс приведет к потере больших средств или времени, а иногда и того и другого. Например, рассмотрим вопрос, который встал перед E Ink Corporation (производителем дисплеев на основе технологии электронной бумаги).

На заре существования компании развернулись оживленные дебаты, как лучше всего использовать электронные чернила: для широкоформатных дисплеев, плоских экранов электронных книг или для более смелого проекта – электронно-бумажных гаджетов, которые можно было бы программировать и обновлять дистанционно. У каждого из этих вариантов были свои технические требования, а также особенности маркетинга и дистрибуции: сделав неверный выбор, компания рисковала впустую потратить миллионы долларов.

Вместо того чтобы выбрать одно направление и надеяться на лучшее, E Ink сократила расходы на все три путем аутсорсинга своих маркетинговых и производственных возможностей, а затем сосредоточилась на устранении рисков, связанных с основной технологией, общей для всех типов продукта. Таким образом, когда выяснилось, что широкоформатные дисплеи – не самое удачное решение, компания не была ограничена одним-единственным рынком, и технические разработки позволили молодому бизнесу успешно лицензировать свою технологию для более жизнеспособных продуктов – в первую очередь, Amazon Kindle.

После того как предприниматели учтут риски, опасные для бизнеса, и риски, связанные с выбором направления, на повестке дня останется еще масса неясностей. Если рассматривать каждую из них, то продукт никогда не удастся вывести на рынок. Но чем больше рисков устранить и чем быстрее это сделать, тем больше шансов на успех. Поэтому преуспевающие предприниматели обращают внимание на риски, которые можно быстро и дешево устранить, применяя подход «затраты-выгода», который мы рассматриваем как «экспериментальную ROI», экспериментальную рентабельность инвестиций: это величина, на которую снижается риск за счет $1, вложенного в эксперимент по устранению этого риска. Так, Рид Хастингс, основатель Netflix, на самой ранней стадии подготовки к открытию бизнеса по прокату фильмов по почте провел эксперимент – отправил самому себе компакт-диск в конверте. Он был доставлен в целости и сохранности: таким образом, для проверки одного из ключевых операционных рисков предприятия Хастингсу понадобились сутки времени и небольшая сумма – стоимость почтовой пересылки.

Если вы упустите риск, способный уничтожить бизнес, ваше предприятие обречено. Если вам не удастся смягчить риски, связанные с выбором направления, есть вероятность, что у вас закончатся средства еще до того, как вы выйдете на рынок, или что ваш продукт появится на рынке слишком поздно. А если вовремя не заняться легкоустранимыми рисками с высокой «экспериментальной ROI», то временная задержка может превратиться в непреодолимое препятствие.

Именно такая судьба была уготована одному из стартапов, с которым мы работали. Он был ориентирован на зарождающийся рынок медицинского туризма, а предлагаемое им конкурентное преимущество сводилось к идее отправлять пациентов за границу, где они могли бы получать качественное и недорогое медицинское обслуживание (как ожидалось, вдвое дешевле, чем в США). Предприятие столкнулось с рядом рисков, критически важных для его развития. К сожалению, вместо того, чтобы разобраться с этими рисками на ранней стадии, начав с тех, которые можно было бы проверить быстро и с наименьшими затратами, члены команды взялись решать трудоемкие дорогостоящие задачи. Они оценили спрос, проведя серию длительных опросов менеджеров по корпоративным выплатам и страховщиков, работающих на компании из списка Fortune 500. Все выглядело очень многообещающе. Однако лишь спустя полгода, потратив массу средств на поездки, они приступили к тому, что должны были сделать с самого начала: провели два простых эксперимента с высокой окупаемостью вложений, чтобы протестировать критически важные риски. Первый заключался в проведении семинара для ознакомления потенциальных пациентов с этой концепцией. В рамках второго предполагалось обзвонить ряд больниц США, чтобы узнать о специальных скидочных ценах на определенные процедуры. Всего за две недели (и практически без каких-либо затрат) выяснилось, что спрос на подобные услуги со стороны пациентов довольно невелик и ограничивается очень узким набором процедур, а американские клиники снижают цены (в некоторых случаях – почти до международного уровня), если пациенты готовы внести оплату заранее. Не рассмотрев свой самый серьезный риск – отсутствие рынка для предлагаемых услуг, хотя это было проще и быстрее всего, команда потратила впустую массу ресурсов и упустила решающую возможность переформатировать идею во что-нибудь более перспективное. Например, ограничить услуги региональными медицинскими турами в пределах США или поездками в соседние страны (в частности, в Мексику).

Распространенная ошибка – сосредоточить внимание на одном ключевом риске, упустив из виду другие. Иногда приходится довольствоваться частичным снижением риска в одной области, уже начиная работать над другой. Если говорить в целом, то мы пришли к выводу: лучшая стратегия при запуске нового бизнеса – как можно раньше «застолбить» целевую аудиторию. В этом случае можно установить примерный уровень цен на обслуживание клиентов, в то же время занимаясь снижением соответствующих рисков технического характера.