Воровство ___________________________________________
Возможные причины, по которым сотрудники не сообщают о неправомерных действиях, весьма разнообразны. Кто-то опасается мести, кто-то просто не хочет вмешиваться, кто-то чувствует себя неловко из-за того, что в инциденте замешан друг, а кто-то беспокоится, что разоблачение может негативно отразиться на выполнении задач, стоящих перед компанией, или на ее финансовых показателях. Чаще всего встречается страх мести – его упоминают от 10 до 30 % респондентов.
Часто своевременному информированию мешают организационные проблемы, поэтому важно разобраться, что именно вызывает сомнения у сотрудников. Другие причины – например, нежелание ввязываться – указывают на то, что сама процедура информирования слишком сложна (или кажется таковой). Компании, которые работают над преодолением подобного восприятия, могут повысить показатели информирования. В ходе недавнего внутреннего эксперимента руководители отдела комплаенса компании Kimberly-Clark повторно обратились к сотрудникам, которые ранее уже сообщали о проблемах (не анонимно) с вопросом, считают ли они процедуру информирования объективной и будут ли рекомендовать ее коллегам. Следует отметить: у тех, кто сообщал о возможных нарушениях, не спрашивали, согласны ли они с результатами расследований, – упор делался в первую очередь на совершенствование процедуры, людям давали понять, что их вклад в работу организации ценят. На основе полученных отзывов Kimberly-Clark в настоящее время дорабатывает процедуру информирования и обучения ей сотрудников.
Чтобы получить ответы по этим трем пунктам, организации могут просто разослать сотрудникам краткую экспресс-анкету или включить опрос в программу регулярных тренингов по системе комплаенса. Крайне важно, чтобы сбор данных проводился анонимно, без указания фамилий и прочих личных данных: это будет способствовать максимальной откровенности. Анонимность может быть сохранена, пока фирма собирает метаданные без раскрытия личности сотрудников, учитывая лишь их подразделение и ранг (при условии, что в каждой такой подгруппе насчитывается хотя бы несколько десятков человек). Эта информация позволит руководителям понять, каким подразделениям следует уделять больше внимания. Для обеспечения конфиденциальности персонала многие компании нанимают для проведения подобных опросов сторонних консультантов и ограничивают доступ к полученным данным для собственных отделов комплаенса, аудита, а также для юридических отделов.
Что можно узнать из этих данных
Данные этого простого опроса позволяют сделать выводы по трем разным аспектам.
Очень важно определить, в каких точках (как по функциональным, так и по географическим параметрам) компания уязвима для возможных злоупотреблений. Анализ информации о нарушениях в этих зонах позволит компании выявить причины злоупотреблений и разработать стратегию по их устранению – возможно, путем пересмотра системы мотивации, создания новых механизмов контроля или проведения обучающих тренингов.
Выявление брешей – это не разовая попытка службы кадров «отделить агнцев от козлищ». Часто нарушения совершают наиболее преданные своему делу, успешные сотрудники. Более того, такие специалисты иногда особенно предрасположены к определенным видам проступков. Например, высококлассные сотрудники отдела продаж могут сильно тревожиться из-за низкого уровня продаж, если видят, что результаты не соответствуют квартальному бюджету. Именно поэтому необходимо на протяжении всего года регулярно осуществлять сбор данных по разным группам и категориям. Лучше всего ежеквартально опрашивать произвольно выбранных сотрудников.
Очевидно, что общепринятые нормы могут отличаться в зависимости от стран, подразделений и даже отделов одного и того же подразделения, однако выяснить, в чем именно заключаются различия и что с этим делать, не так-то просто. Результаты опроса сотрудников помогли одной крупной компании, занимающейся производством потребительских товаров, справиться с этой задачей. Благодаря опросу выяснилось, что в одной из стран, где граждане опасаются слежки и преследований со стороны авторитарного правительства, работники не решаются обращаться на местную «горячую линию» по вопросам корпоративной добросовестности. Чтобы сделать для них процедуру информирования более комфортной, компания выделила бесплатный телефонный номер в Великобритании.
Чтобы предотвращать злоупотребления, необходимо понимать, какие проблемы могут быть скрыты от глаз. Однако механизмы комплаенса (например, «горячие линии») и другие средства внутреннего контроля не всегда позволяют это выяснить. Данные опроса помогают компаниям более точно оценить фактическое количество нарушений, включая те, о которых не сообщается. В итоге подобное моделирование поможет руководителям высшего звена составить более четкое представление о проступках и злоупотреблениях, которые, вероятно, никогда бы не попали в их поле зрения.
Многие руководители публично заявляют о приверженности своих компаний принципам честности и добросовестности. Они говорят, что сотрудники должны чувствовать себя вправе высказаться, если видят что-то подозрительное. Однако лучшие менеджеры не полагаются только на эти заявления. Вместо этого они собирают данные для отслеживания и оценки, действительно ли их организации
Как справиться с рисками при запуске нового бизнеса
Кларк Гилберт, Мэтью Эйринг
НА ПРОТЯЖЕНИИ ПОЧТИ 20 ЛЕТ курс по предпринимательскому менеджменту Гарвардской школы бизнеса начинается с кейса «R&R» Говарда Стивенсона. Это история Боба Райсса, предпринимателя, который запускает бизнес в индустрии настольных игр. Студентам предлагается проанализировать все расходы, связанные с производством, развитием, дистрибуцией и маркетингом нового предприятия.
На первый взгляд кажется, что этот пример – о том, какое вознаграждение получает предприниматель, готовый пойти на огромный риск. Райсс пытается поймать удачу за хвост – оседлать массовое увлечение игрой Trivial Pursuit до того, как рынок захлестнет волна аналогичной продукции. Однако более тщательный анализ открывает нечто совершенно другое. На каждом шагу, прежде чем делать какие-либо значительные финансовые инвестиции или брать на себя оперативные обязательства, Райсс стремится снизить риски. В результате студенты приходят к пониманию того, что Райсс фактически сводит свой капитал, подверженный риску, к затратам на геймдизайн и создание прототипа. И вместо предпринимателя, стремящегося к высоким доходам за счет рискованных вложений (а именно так Райсс выглядит поначалу), он оказывается менеджером, который постоянно занимается выявлением рисков и находит нестандартные способы их снижения.
За последнее десятилетие мы поучаствовали в разработке не менее десятка корпоративных венчурных проектов и входили в советы директоров новых венчурных предприятий целого ряда компаний, включая Johnson & Johnson, Scripps Media Center и Landmark Media Enterprises. Многие из идей, изложенных в этой статье, возникли в результате нашей непосредственной работы с новыми предприятиями, но, кроме того, они отражают более чем десятилетний опыт совместной работы преподавательской группы по предпринимательскому менеджменту в Гарвардской школе бизнеса.
Мы пришли к выводу: наиболее эффективно внедряют корпоративные инновации те, чей подход напоминает подход Боба Райсса. Успех приходит к тому, кто быстро выявляет и систематически устраняет риски, – в нужном порядке, используя соответствующий уровень ресурсов и прибегая к надлежащим методам.
Признайте, что «не все риски созданы равными»
Новые начинания довольно чувствительны к рискам. Если бы руководители пытались ликвидировать их все до единого, то ни один продукт никогда не вышел бы на рынок. Поэтому необходимо задать себе ключевой вопрос: «Что вызывает самые большие сомнения?» – и найти на него ответ как можно раньше. Обдумывая, как можно ответить на этот вопрос, мы пришли к выводу, что целесообразно разделить риски на три широкие, местами пересекающиеся категории: риски, которые могут уничтожить все дело, риски, связанные с выбором направления, и легкоустранимые риски, способные существенно повлиять на результаты деятельности предприятия.
Как следует из названия, это те неопределенности, которые, если оставить их нерешенными, могут испортить все дело. Поначалу подобные риски можно и не заметить, однако задним числом, после того как разразится катастрофа, становится очевидно, что опасность была на подходе. Дело в том, что такие риски часто предстают в виде необоснованных или непроверенных предположений, лежащих в основе бизнес-проекта. Например, один наш коллега был в числе первых сотрудников стартап-компании спутниковой радиосвязи, ориентированной на потребителей в развивающихся странах. В основе проекта лежала идея, что технология спутникового вещания будет сравнительно выгодным с точки зрения затрат способом вывести средства массовой информации на рынки с недостаточно развитой инфраструктурой. Исследование рынка показало наличие огромной скрытой потребности, которая могла бы вылиться в процветающий бизнес. Компания провела успешные переговоры о выдаче лицензий на вещание в нескольких развивающихся странах и решила ряд сложных технологических проблем. Тем не менее бизнес ждал провал. Почему?