Мы не должны давать ложных обещаний, что ваше рабочее место в безопасности. Я консультировала одного генерального директора, и он спросил меня: «Что мне делать с людьми из кол-центра? Мы перевели оставшуюся часть компании в новое здание, но я не думаю, что нам стоит переносить туда и кол-центр. Наверное, сейчас лучше было бы отдать это на аутсорсинг». Я спросила его: «А зачем вы их обманывали?» Он удивился: «О чем вы? Я бы никогда этого не сделал! Никогда в жизни!» Тогда я спросила его: «Это правда, будто вы сказали, что у всех приходящих к вам на работу есть будущее в компании, что их карьера здесь будет продолжаться до тех пор, пока они хотят вкладываться в работу?» Он ответил: «Да, я это сказал, но это было несколько лет назад!» На что я ответила: «Ну, ваши рекрутеры вас цитируют, до сих пор повторяя это каждый день». Ложные обещания приведут только к тому, что люди почувствуют себя обманутыми.

После встреч люди часто подходят ко мне и просят рекомендаций по построению карьеры. Я говорю им: «Вам нужно учиться всю жизнь, вам нужно постоянно приобретать новые навыки и новый опыт, и не обязательно делать это в одной и той же компании. Факт, что иногда компания нанимает вас для выполнения конкретной работы – вы выполняете ее, и все кончается. Если я нанимаю людей для перестройки гаража, то мне не нужно, чтобы после выполнения этой работы они перестраивали весь дом».

Я советую менеджерам при оценке команды применять простое правило, которое я называю алгоритмом, поскольку инженеры любят это слово, а я люблю инженеров: что этот человек любит делать, в чем он исключительно хорош, для чего нам нужен кто-то, кто делает это прекрасно?

Этот способ мышления – как рассуждение о любой другой бизнес-активности. Он основан на критическом мышлении и убирает из принятия решения эмоции. Работники также могут использовать алгоритм для оценки того, стоит ли им остаться в компании или начать искать новую, более подходящую им работу.

Еще в нем хорошо то, что он помогает нанимающим менеджерам понять способности и увлечения людей, а не упираться в то, что они умеют делать, и содействовать им в поиске следующей, более подходящей работы. Еще одно традиционное и безумное правило HR – менеджеры не должны давать рекомендации уволенным сотрудникам. И также из страха судебного преследования. Однако вы должны быть открыты с людьми в отношении того, какую можете дать им рекомендацию, и позволить им решать это самим.

Обычно я садилась со своими уже почти бывшими сотрудниками и говорила: «Хорошо, мы установили, что вы не лидер команды, например, но это не страшно, поскольку вы очень талантливый инженер. Я с удовольствием расскажу о вашей технической смекалке, но если нужно похвалить ваши менеджерские качества, то тут я не лучший выбор».

Как и с программистом, которому я помогла получить работу в Apple, я активно рекомендовала уходивших от нас людей другим компаниям. Многие ушедшие обрели успешные карьеры в других местах. Не нужно носить с собой клеймо «уволенного». И кто первым придумал говорить, что с человеком «покончено»? Неудача для одной компании может обернуться сокровищем для другой. Много раз я обнаруживала, как даже те люди, которых я считала не очень хорошими работниками, продолжали свой путь очень успешно, поскольку находили для себя подходящее место.

Одна из любимых моих историй об обретении отличной подходящей работы связана с дизайнером, которую я очень любила. Она трудилась в Netflix с самых первых дней и была свидетелем стольких перемен. Она работала как дьявол и была очень талантливой, но по мере того, как продукт все больше и больше менял дизайн, ее навыки переставали ему соответствовать. Отпускать ее было очень трудно, и я сказала: «Не теряйся, хорошо? Я здесь, если когда-нибудь тебе понадоблюсь». Она почти сразу перешла на отличную новую работу в одной из лучших компаний Кремниевой долины. Однажды я встречалась с руководителем по кадрам Microsoft, и, пока я сидела в лобби, мимо прошла эта дизайнер. Я окликнула ее: «Девушка, что вы здесь делаете?» И она рассказала мне, что проходит собеседование на другую работу. Мы отлично поболтали, а когда появился руководитель HR, мы крепко обнялись с той девушкой на прощание. Пока шли с руководителем по кадрам, она спросила меня: «Я знаю, что ты придерживаешься практики заранее расставаться с людьми и поддерживать с ними связь. Как тебе это удается? Расскажи мне о ком-нибудь, кого ты уволила и с кем осталась в хороших отношениях». Я ответила: «Ну, женщина, с которой ты меня только что видела, – та, что мне пришлось уволить». Она сказала: «Но она ведь обнимала тебя!» А я отреагировала: «Да, я любила ее тогда и продолжаю любить сейчас!»

Несомненно, наука заранее отпускать людей была одной из самых сложных и, вероятно, единственным компонентом культуры Netflix, с которым сложно было примириться менеджерам. Однако большинство с этим справились.

Джон Чанкути, один из моих любимых выпускников Netflix, замечательно просто объяснил, как он переживал эту трансформацию. Он сказал мне: «То, как общество приучило нас работать с людьми, приучило не говорить им жестокой правды, полностью отличается от того, как заставляли нас действовать в Netflix, так что приходилось бороться с собственными инстинктами. Что касается меня, я полностью научился принимать модель Netflix после того, как нанял парня, который был суперсильным на бумаге, превзошел сам себя на интервью, но просто не смог нормально работать в условиях культуры Netflix. Он был сильным исполнителем, а в Netflix недостаточно быть просто умным: делать нужно было многое. Сумев разобраться в ситуации и попрощаться с ним, я принял эту культуру, и та уверенность, с которой я отпустил его, стала для меня отправной точкой, после которой я уже никогда не оглядывался назад».

Джессика Нил, бывшая нашим вице-президентом по работе с персоналом, ушла из Netflix и работает в отличном стартапе Scopely, у нее по-настоящему инновационный директор, и он хочет построить культуру свободы и ответственности, а она помогает менеджерам проникнуться прекрасной практикой заблаговременного усиления команд. Она сказала мне, что некоторые их команды работают хорошо, но не отлично, и она помогала руководителям увидеть, на какие изменения им стоит пойти. Она заметила: «Они приходят ко мне и говорят: “О боже, мои встречи с командами проходят лучше. Мы двигаемся быстрее. Я не понимал, как много это значит”».

Один из моих любимых моментов в Netflix случился как раз перед моим уходом, когда вице-президент Кевин Макенте (Kevin McEntee), которого я довольно давно не видела, назначил мне встречу. Когда я спросила его, в чем дело, он ответил, что собирается отпустить одного из своих руководителей команд, который долгое время был с компанией, но выполнял работу, которую они планировали свернуть. Потом он обратился ко мне: «Я разговаривал с ней, мы обсуждали это последние пару месяцев, так что она этого ожидает. Мы планируем, что последним днем станет пятница, я поговорю с ней около десяти часов утра. Потом я попрошу ее зайти к тебе, потому что знаю, она захочет попрощаться. Затем я собираюсь собрать ее оставшуюся команду и лично поговорить с ними. После этого я разошлю письмо всем остальным командам, а сегодня поговорю с руководством, чтобы никто не удивлялся. Я знаю, что мы скажем людям: какой она была замечательной, что она сделала для нас и что она движется дальше». Когда он закончил, я сказала только: «Рада была помочь!» Он засмеялся и произнес: «Да, не знаю, зачем я сюда пришел». А я сказала: «Нет, это здорово. Я очень горжусь тем, что ты сделал это сам».

На следующий день ко мне зашел один менеджер и заметил: «У меня в команде есть проблемный человек». Я посоветовала ему поговорить с Кевином. Он был не согласен: «Но я пришел к вам!» Я сказала ему: «Знаете, вы лучше поймете, как это происходит в нашей культуре, поговорив с другим руководителем».

Претворять убеждения на практике становится проще, по мере того как их принимают менеджеры. Чем большей плотности отличных создателей команд вы достигаете, тем более органично вы можете распространять эту практику в компании.

Я защищаю эти методы не только как человек, видевший их исключительно позитивные результаты для других – я сама прошла через процесс осознания, что пора предусмотрительно двигаться дальше, как я сделала это, переметнувшись на работу в Pure вместе с Ридом. Мне также приходилось делать следующий шаг, когда сделать это было очень трудно. Мы продолжали работать с Ридом в Netflix, и постепенно начали оба понимать, что мне пришло время уходить. Как и для любого человека, который усердно трудился и помогал построить то, чем мог гордиться, мысль об уходе была для меня болезненной. Уйти от захватывающего будущего, частью которого мне не суждено стать, было, вероятно, самым сложным. Я много, много раз переживала этот опыт, находясь по другую сторону стола. Я не могла не поддаться эмоциям в этой ситуации. Но я глубоко уважала умение и право Рида выбирать команду для своего будущего.

Я безусловно обожаю 14 проведенных в Netflix лет, горжусь и испытываю удовлетворение от того, что нам удалось сделать, особенно тем, какую мы построили культуру. Но сейчас я также рада возможности делиться возникшими тогда идеями с другими компаниями, особенно с творческими и замечательными основателями стартапов. Я видела многих питомцев Netflix, ушедших навстречу новым трудностям, и теперь я с удовольствием применяю выученные там уроки, чтобы помочь другим динамичным организациям найти свой способ двигаться вперед.

Мы с Ридом очень тепло прощались. Мы были участниками дикой и веселой гонки и навсегда останемся друзьями. Я до сих пор говорю «мы», рассказывая о Netflix, и, вероятно, так будет всегда. Эта книга рекомендаций – прямой результат моего опыта и наших экспериментов. Я всегда буду следить за успехом компании и людей оттуда. Наблюдая, как Netflix получает столько наград и становится частью мира развлечений, я чрезвычайно этому радуюсь. Netflix не собирается останавливаться и продолжает движение все дальше и дальше, как и я.

Обширное освещение в СМИ рынка труда в последние годы обозначило и оплакало отход пожизненной работы на одном месте. Нет сомнения, что перегруппировка современного трудового мира вызывает сильный стресс и навлекает серьезнейшие траты на работников и их семьи, а также очень многих людей эти перемены оставили далеко позади. Потеря содержательного и приносящего удовлетворение места работы столь многими умелыми и привычными к тяжелому труду людьми – трагедия, которую бизнес-сообщество и наши политики должны решать гораздо более эффективно. Лучший способ как для компаний, так и для людей противостоять в наши дни мощному конкурентному динамизму бизнеса – оставаться гибким, уверенно развивать навыки и приобретать опыт, нужный для будущего успеха. Нам всем нужно заблаговременно готовиться к лежащей впереди дороге.

Менеджеры не делают своим людям лучше, лакируя трудную правду, оттягивая до последнего, прежде чем их отпустить, или отводя им роли, которые они на самом деле не хотят выполнять или которые не нужны компании. Все это вселяет неуверенность, удручает и разъедает как людей, о которых идет речь, так и целые команды. Люди заслуживают того, чтобы знать правду прямо сейчас. Быть с ними честными и поддерживать их в поиске возможностей – лучший способ наверняка сделать так, чтобы и они, и ваша команда могли процветать.