Книги
Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix
Мы также поняли, что даже если заранее установим определенному проценту сотрудников зарплаты, превышающие уровень рынка, что было общей практикой, то не можем быть уверенными, что сумеем обеспечить себе нужную концентрацию специалистов. Многие люди, с которыми я консультировалась, говорили, что они корректируют свои выплаты по рынку на какой-то процент, скажем, на 65 %. Хотя в большинстве случаев считается, что компания платит зарплату в 65 % от высшего рыночного уровня, в действительности это означает, что 65 % людей на подобных позициях в отрасли получают менее этой суммы и 35 % зарабатывают больше. Казалось бы, звучит неплохо, однако математика эта не только спорная (поскольку, опять же, нельзя всерьез детально сравнивать эти позиции), но часто она не приводит к тому, что вы заполучите лучших, нужных вам людей. И она совершенно далека от расчетов результатов, которые вы хотите получить. Корректировка по рынку не должна означать, что вы привязываете выплаты к некоему фиксированному уровню, соотносящемуся со всем рынком; это должно означать оценку всей рыночной стоимости работы, которую должен сделать для вас человек
Люди постоянно говорят мне: «Но мы не можем позволить себе платить выше рынка. Много платить хорошо было Netflix – компания стремительно росла. Мы не растем так, и у нас нет такой маржи». Справедливо. Может быть, просто невозможно, во всяком случае в ближайшей перспективе, платить выше рынка на каждой позиции. Тогда я предлагаю определить позиции, имеющие самый высокий потенциал для кардинального увеличения ваших результатов, и заплатить там выше рыночной стоимости, чтобы заполнить эти позиции самыми лучшими людьми, которых вы сможете отыскать. Подумайте вот о чем: что, если, заплатив больше среднего, вы сможете привлечь невероятно талантливого и опытного человека, который сможет выполнять работу за двоих и даже добавить дополнительной ценности? Посмотрите на известное правило 80/20 для продающих команд, когда 20 % продавцов в вашей компании генерируют 80 % дохода от продаж. Это правило можно применить гораздо шире – к другим вашим сотрудникам. Я знаю это, поскольку видела сопоставимый эффект команды в команде.
Компания Bain провела интересное исследование[6], его результаты, представленные в статье в
Еще одно возражение на то, чтобы приводить в компанию результативных людей за превышающую рынок оплату, связано с тем, что их зарплаты будут слишком заметно превышать зарплаты имеющихся сотрудников. Я понимаю, такой дисбаланс может показаться несправедливым. Я видела несогласие с подобной практикой в Netflix. Например, мы хотели взять человека из другой компании, где ему платили примерно вдвое больше, чем остальным членам нашей команды. Главы департаментов иногда спрашивали: «Означает ли это, что я плачу людям половину от того, что они в реальности стоят? Все они недополучают 100 % зарплаты?» Я задавала встречный вопрос: «Что ж, а если этот новый человек будет способен двигать нас вперед быстрее, может быть, даже в два раза быстрее? И когда мы его наймем, кто из вашей команды смог бы занять его место в его прежней компании?» Ответ обычно был такой: «Ну да, мы сможем двигаться гораздо быстрее» или «Никто из них не сможет его заменить, поскольку ни у кого из них нет его опыта».
Также в Netflix мы решили, что, чем платить новым работникам ту сумму, что считалась бы значительно большей их зарплаты на прежнем месте, то лучше будет платить выше рынка и настаивать на высоких результатах. Например, менеджер проводит собеседование с двумя людьми с очень похожими резюме. Женщина зарабатывает 130 тысяч долларов, а мужчина 150 тысяч – распространенная ситуация в условиях долгой дискриминации в оплате труда. Они оба сравнительно хороши. Должен ли менеджер предложить обоим 160 тысяч долларов? Ответ – категорически «да». Но когда я даю подобную рекомендацию, часто получаю следующую реакцию: «Это безумие! Я хочу сказать, если мы дадим ей 140 тысяч, она уже будет на седьмом небе!» Также люди часто отвечают, что считают безответственным тратить больше денег компании, чем они могли бы потратить. Это верно в том случае, если вы думаете лишь о том, чтобы вписаться в бюджет, а не о ценности, которую принесет вам этот человек, и, будем надеяться, не только в текущем бюджетном году. Не говоря уже о том, что традиция привязывать размер оплаты труда к исторически сложившимся показателям привела к тому, что и в настоящее время многим женщинам недоплачивают. Именно это, а не неравенство, к которому привела разница в показанных результатах, является той несправедливостью, которую компаниям стоит считать нечестной и неприемлемой.
По моему опыту, если вы активно сосредоточены на найме лучших людей из тех, что можете найти и чью работу способны оплатить по максимуму, то почти всегда обнаружите, что они гораздо
Конечно, один из способов, которым компании пытаются справиться с давлением рынка и поднять выплаты ключевым сотрудникам, – это бонусы, которые становятся все более и более изощренными и плохо просчитанными.
Когда я работала в Borland, мы нанимали человека, который жил в 30 милях от работы, и менеджер посоветовал мне добавить к его предложению по зарплате бонус на перемещение. Я сказала: «Что?! Он живет в 30 милях и не собирается переезжать?» На что менеджер ответил: «Но ему это понравится». Конечно, людям понравится, если вы купите им еще новую машину, но означает ли это, что вы так и собираетесь поступить?
СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ – ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. ДУМАЙТЕ О НЕМ КАК ОБ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОМ ПУТИ ОТКРЫТИЙ
Стоит кое-что держать в уме: когда вы выписываете бонусы, которые включаете в письмо с предложением по зарплате, и оговариваете, что это не часть зарплаты, а разовая выплата, тем самым четко обозначая, что человеку не стоит рассчитывать на эти деньги в следующем году, когда будет пересматриваться его оплата, имейте в виду, он абсолютно точно
Как правило, компании остаются непоколебимы в убеждении, что зарплаты и другие выплаты должны быть конфиденциальными. Один основатель компании, с которым я общалась, сказал мне, что информация о выплатах сродни медицинской тайне. Но на самом деле это не так. Одна из самых безумных вещей в компаниях, что платят такие большие деньги за данные по исследованиям зарплат, в том, что они обычно не делятся этой информацией с сотрудниками, хотя такая информация должна быть частью коммуникации на тему, почему люди получают столько, сколько получают. Компаниям не стоит отказываться давать логические обоснования размеров выплат. Они придерживают эту информацию отчасти оттого, что следуют какому-то правилу «процента ниже верхушки рынка» и думают, что их сотрудники почувствуют, что должны получать больше общего рыночного уровня. Они также считают, что некоторые сотрудники плохо отреагируют, если обнаружат, что зарабатывают меньше коллег, которые, как они считают, выполняют сопоставимую по ценности работу.
Нет сомнений, зарплата – одна из любимых тем человеческих жалоб и сплетен. Но ведь это еще одна отличная причина быть более прозрачными в данном вопросе. Будучи открытыми, вы сможете объяснить людям, почему кому-то из них платят больше (или меньше). Если у диспропорций есть серьезное обоснование, то это подтверждает результативность вашей культуры. Если у вас нет логических объяснений, которыми вы можете открыто поделиться с людьми, тогда вам, наверное, стоит всерьез присмотреться к причинам этого.
Я давно поверила, что один из лучших способов установить соответствующие, хорошо выверенные зарплаты – практиковать открытый диалог об оплате и стоящей за ней философией. Одна из основных причин, по которым люди думают, что раскрытие размеров зарплат станет провокацией, в том, что зачастую эти зарплаты иррациональны, основаны на том, нравится ли работник начальнику, или на его старшинстве, а не на вкладе в достижение результата. Если люди получают согласно своему действительному участию в деле, то вы можете сказать: «Я знаю, она зарабатывает 325 тысяч в год, и это, кажется, непропорционально тому, что получаешь ты, но вот пять случаев, когда компания оказывалась в действительно трудной ситуации, а она сыграла решающую роль в разрешении проблемы. Вот чистая прибыль для компании от ее правильных решений». Конечно, устанавливать эту открытость надо очень осторожно, сохраняя хорошую коммуникацию о том, почему данными о размере зарплат теперь делятся и чем это обосновано.
Итак, выходит, что я настаиваю на оплате, исходя из оценки результативности? Нет, я настаиваю на оплате результативности, точка, а не на том, как проводится оценка этой результативности, между этими понятиями огромная, огромная разница. Вероятно, самое сильное подтверждение этому – широко распространенная проблема женщин, все еще зарабатывающих не на равных с коллегами мужчинами. Прозрачность наверняка ускорила бы решение этой проблемы.
Людям нравится заявлять, будто причина того, что женщины в Кремниевой долине не могут получать зарплату выше 70 % зарплаты мужчины, в том, что они не умеют хорошо вести переговоры. Я думаю, дело тут как в общей предвзятости, так и в том, что женщины преобладают в департаментах HR и финансов на традиционно низкооплачиваемых должностях. Самый высокооплачиваемый сотрудник кадровой службы получает половину зарплаты технического специалиста. Отчасти это происходит в связи со спросом и предложением, то есть дефицитом технических специалистов, но отчасти и потому, что очень сложно привязать бизнес-результаты к эффективности деятельности в этих областях. Когда я рекомендую компаниям поднять зарплаты женщин на должный уровень (основываясь, конечно, на объективной оценке результатов), обычно получаю в ответ гневный протест: «Мы не можем поправить это!» Я разговаривала с одним генеральным директором, и вот что он сказал: «Мои юристы никогда не дали бы мне это сделать». Я спросила: «Что беспокоило бы ваших юристов?» Он ответил: «Ну, знаете, на меня подадут в суд». Я удивилась: «Вы поднимете женщинам в компании зарплаты и они подадут в суд? Очень сомневаюсь, что это может случиться». Он убедительно произнес: «Нет-нет! Они подадут на меня в суд, потому что я признаю, что был не прав прежде». Я сказала: «Вы ошибаетесь!» И вот за это действительно надо нести ответственность.
А насчет того, что женщинам надо лучше договариваться? Дайте им информацию, с помощью которой они смогут лучше подготовиться, и я обещаю, у многих из них все получится.
Коротко
Навыки и способности для каждой конкретной работы не подходят под шаблонные описания инструкций, также и зарплаты не должны определяться по шаблонам.
Информация из опросов по изучению уровней зарплат всегда отстает от текущего рынка, так что не полагайтесь на нее, делая предложения по зарплате.
Принимайте во внимание не только то, что вы можете себе позволить в нынешних обстоятельствах вашего бизнеса, но и то, что сможете позволить с учетом дополнительного дохода, который, возможно, сумеет принести в компанию новый сотрудник.