Одна из трудных тем, по которым мне приходится консультировать, – это оплата труда. Предложение конкурентоспособных зарплат, очевидно, – одно из необходимых условий найма профессионалов высшего класса. И хотя почти любой бизнес хотел бы корректировать свои зарплаты на рынке, необходимость делать это иногда пугает. У нас есть обширные ресурсы для отслеживания информации о зарплатах, которые базируются на широком диапазоне отраслевых исследований, покрывающих каждую область и предлагающих подробный разбор уровней зарплат. Они удивительно сложные. Но проблема в том, что работа, как и люди, – это не виджеты. Каждая вакантная должность, вероятно, имеет такие особенности, которые не может более-менее правдоподобно изложить ни одно описание видов работ. Между тем любой потенциальный кандидат может иметь навыки, которые не могут быть измерены такими опросами, как способность к трезвому суждению и совместной работе. Скажем, вам нужен инженер программного обеспечения. Отлично, значит, вам нужен старший программист, бегло ориентирующийся в новых техниках разработки поисковых систем? И этот человек также должен уметь управлять пятью подчиненными? Да, и еще вам нужно, чтобы этот человек достаточно хорошо понимал системы онлайн-рекламы, чтобы эффективно работать с маркетингом над развитием стратегии онлайн-рекламы? Исследование в области зарплат не скажет вам, сколько должен получать такой человек – или сколько ему должны платить вы.

Расчетные отделы в конечном счете тратят много времени, сравнивая описания функций, которые должен выполнять человек, занимая ту или иную должность, и делая наилучшие расчеты, на которые способны, чтобы свести воедино все факторы. Но, конечно, этот процесс все равно дает вам лишь базовое понимание настоящего рыночного ландшафта. Сколько там доступно людей с необходимым вам набором квалификаций? Часто, как очень хорошо знают все профессионалы HR или нанимающие менеджеры, чтобы заполучить человека, который вам по-настоящему нужен, приходится буквально отбросить свои расчеты и отвечать на реальный рыночный спрос.

Однако я обнаружила, что рыночный спрос все же не соответствует руководству по зарплатам, которые вы должны предлагать, поскольку он связан с текущим моментом, в то время как наем работника должен быть связан с будущим. Мне нравится думать, что превалирующая в настоящее время система оплаты – это плата за истекший период, и потому она отстает и не может нам помочь рассчитать стоимость многих кандидатов. Представим, что рекрутеру удалось найти программного инженера со всеми нужными вам профессиональными данными, и вам всем он понравился, но у него есть еще одно предложение – от вашего главного конкурента, и оно значительно интереснее, скажем, на 35 тысяч долларов больше, чем приготовились заплатить вы. Решаясь, что предложить, следует исходить из того, как изменится будущее вашего бизнеса, если вы приведете этого прекрасного инженера со всеми нужными вам навыками и опытом, по сравнению со второсортным кандидатом, который может не оправдать ваших ожиданий, и тогда на занятие вакансии вы потратите еще три месяца, поскольку продолжите искать на эту должность человека со всеми навыками и талантами вашего первосортного кандидата.

Сколько дополнительного дохода мог бы принести первосортный выбранный вами кандидат? Мог бы он гарантировать, что вы побьете вашего конкурента в выпуске новой прекрасной поисковой системы, особенно если работать он начнет сейчас, а не через три месяца? Сколько доходов от рекламы он мог бы принести, если бы наладил и ускорил таргетирование? А что насчет ценности его опыта в менеджменте? Может быть, действительно хорошо, если член его команды, получивший предложение от другой фирмы, решил остаться, поскольку он – отличный лидер? И это не говоря о ценности для вас его неработы на конкурента, особенно если ваша отрасль переживает период быстрого обновления.

Ни текущие запросы рынка, ни зарплатные опросы не смогут помочь вам рассчитать эти будущие надбавки. Я не говорю, что сравнительный анализ этих зарплатных опросов не имеет никакой ценности, но очень советую прикладывать поменьше усилий к сравнению яблок и апельсинов, рассматривая, сколько платят другие, и к выяснению того, за что другие платят сейчас. Лучше сосредоточиться на том, сколько вы можете себе позволить заплатить за результаты, которые хотите получить, и за будущее, к которому стремитесь.

Одна из первых вещей, которые я сделала в Netflix, – отделила нашу систему оплаты труда от процесса обратной связи. Я понимаю, трудно признать, что это возможно, более того – целесообразно. Кажется, эти системы неразрывно переплелись. И действительно, крепкая связь между процессом оценки эффективности и расчетами роста зарплат и бонусов – один из основных факторов, удерживающих компании отказаться от процессов оценивания. И в этом веская причина разъединить эти системы.

Сопротивление мнению о необходимости разорвать эту связь в основном исходит из, казалось бы, простейшей логики объединения систем. Обычно оценки, которые менеджер дает своим прямым подчиненным – а иногда и оценки менеджеров, данные их подчиненными, и экспертные оценки, – загружаются в программу, и рекомендуемое повышение оплаты генерируется согласно заранее заданным параметрам и привязывается к результатам департамента, подразделения и компании. Лучшие оценки результатов означали бы, что человек ценен для компании, так почему же это не прекрасный способ выяснить, сколько вы должны ему платить? Помимо того, что система ежегодной оценки эффективности требует чрезвычайно много времени и совершенно неэффективна (об этом немного позднее), этот метод расчета зарплаты не может принимать во внимание некоторые ключевые факторы, которые должны влиять на ее размер. Один из них – насколько ценными стали навыки, которые развил сотрудник, работая на вас.

Я не всегда думала, что существует способ рассчитывать зарплаты, помимо того, чтобы привязать оплату к оценке эффективности. Я думала, что ежегодный обзор и процесс расчета выплат были до абсурда сложными, и не любила этим заниматься, но считала, что в этом есть базовый смысл. Озарение снизошло, когда мы в Netflix начали терять людей, которых уводили в другие компании наши конкуренты, предлагая заоблачные зарплаты. Однажды я услышала, что Google предложила одному из наших парней его почти двойную зарплату, и тут же достигла точки кипения. Его начальство было в панике, поскольку он был по-настоящему важным человеком, и оно хотело бороться. Я была непреклонна в том, что мы ни за что не будем платить ему столько. Я вступила в ожесточенную электронную переписку с его менеджером и парой вице-президентов, где настаивала, что «Google не может определять всем зарплаты просто потому, что у них денег больше, чем у господа бога!». Мы бились по этому поводу несколько дней, включая выходные, а потом я сказала себе: «И ведь правда! Не удивительно, что Google хочет его. Они правы!» Он работал над какой-то невероятно ценной технологией персонализации, и знания в этой области были у очень незначительного числа людей в мире. Я поняла, что его работа на нас придала ему совершенно новую рыночную ценность. Я быстро отправила еще один email: «Я была неправа, между делом я прошлась по прибылям и убыткам, мы можем удвоить зарплаты всем в его команде, всё в порядке». Этот опыт изменил наше восприятие оплаты труда. Мы поняли, что в некоторых областях мы сами создавали и компетенцию, и дефицит кадров, и, строго придерживаясь внешних показателей уровней оплаты труда, на самом деле могли причинить финансовый ущерб нашим лучшим работникам, поскольку в других местах они могли зарабатывать больше. Мы решили, что не хотим придерживаться системы, где люди должны уходить, чтобы получать то, чего стоят. Мы также поощряли своих работников регулярно ходить на собеседования. Это был самый надежный и эффективный способ понять, насколько конкурентоспособны наши выплаты.