Проблемы с системой ежегодной оценки результативности заключаются не только в том, что она очень жесткая и строго привязана к решению по выплатам. Она также очень затратна с точки зрения времени и стоимости. И несмотря на все посвященные ей время и ресурсы в целом, она не справляется с тем, чтобы дать людям обратную связь и нужное им руководство. Очень многие менеджеры слишком полагаются на этот единственный в году формальный обзор, чтобы рассказать сотрудникам об их эффективности и поставить новые цели. Если вы тот менеджер, которому не хватает широты взглядов на то, чтобы отказаться от ежегодных оценок, хорошо, но сделайте шаг вперед и начните проводить частные встречи один на один со своими людьми, как описал их Скотти. Это одновременно и намного эффективнее, и намного гуманнее. Когда появляются проблемы с эффективностью, чем раньше вы займетесь ими с работниками, тем проще им будет увидеть, что они делают недостаточно хорошо, и внести коррективы. В годовом обзоре людей часто критикуют за провалы в показателях, случившиеся много месяцев назад. И они справедливо говорят сами себе: «
Я также верю, что для обретения критической точки зрения бесценно знать, как воспринимают работу людей члены команды и другие коллеги. Если негативные комментарии приходят не только от начальника, нам гораздо труднее прийти к легкому умозаключению, что начальник просто необъективен или настроен против нас.
Подумайте над вопросом, который я задала директору по кадрам крупной корпорации по поводу процесса оценки эффективности работы. Руководящая команда хотела, чтобы я дала им рекомендации о том, как сделать этот процесс более действенным и эффективным. Я сказала главе HR, которая и позвонила мне, что вряд ли им будет особенно интересно работать со мной, поскольку, я была уверена, им не понравится моя рекомендация. Она настаивала, и я согласилась на часовой телефонный разговор с командой. Мы с главой IT были на связи раньше других, и я спросила ее: «Что вы думаете о вашем местном процессе оценки эффективности?» Она ответила: «Я это ненавижу! У меня огромная команда, и мы как раз в середине этого процесса. Почему, вы думаете, нам потребовалось три недели, чтобы организовать этот звонок? Ни у кого нет времени ни на что другое. Мы все просто перестали работать над чем-то, кроме этих обзоров. Это безумное количество времени».
Когда все были на линии, я задала свой любимый вопрос о процессе ежегодной оценки: «У вас есть какие-то подтверждения ценности годовых обзоров для вашего бизнеса?» Как обычно, анализ, который мог бы показать эту ценность, не проводился. Более важным для руководителя HR было следующее: «Патти, что нам действительно нужно знать, так это как сделать этот процесс более эффективным».
Если вы не можете найти хороших, достоверных данных, показывающих, что процесс оценки эффективности работы полезен для каких-либо важных бизнес-показателей, то я настоятельно рекомендую вам выступать за его закрытие. Когда я на нашем конференц-звонке посоветовала директору по персоналу избавиться от этого процесса, она ответила: «Хорошо, но что нам тогда делать?» Хороший вопрос. Много отличных компаний, как больших, так и маленьких, отказались от традиционной системы и установили новые подходы. Accenture, Deloitte, General Electric, как и Netflix, пришли к выводу, что процесс оценки был ущербным и отнимал слишком много времени. Было разработано много прекрасных альтернатив. Когда я работала в Pure Software, от ежегодных мы перешли к квартальным аттестациям, что было намного лучше. Может быть, это хороший первый шаг. Один генеральный директор в ответ на мою рекомендацию сказал: «Но я считаю информацию из ежегодных обзоров очень ценной». Отлично, но насколько более ценной она станет, если будет поступать более плавно?
Я понимаю, что многим компаниям простое аварийное сбрасывание такого проработанного процесса покажется непрактичным. Однако почему бы не попытаться избавиться от него в каком-нибудь маленьком уголке компании и посмотреть, что произойдет? Или можете делать небольшие постепенные шаги. Именно так ушла от своего процесса обзоров General Electric, после того как придерживалась его десятилетиями. Компания проводила пилотные программы, тестируя изменения в системе, включающей 30 тысяч работников по всему миру, и слушала их мнение по поводу того, как улучшить отклики. Далее она примерила новый подход с мобильным приложением, позволяющим осуществлять обратную связь в реальном времени в течение всего года.
Это подводит меня к еще одному элементу преобладающего в настоящее время процесса оценки эффективности труда, который я советую или значительно улучшить, или просто прекратить.
Привычная нам мудрость гласит, что компании стоит объяснить сотруднику прощание с ним, прибегая к плану по улучшению показателей. Способ, которым эти планы претворяются в жизнь, особенно жесток, поскольку в первую очередь направлен на то, чтобы доказать человеку, что он некомпетентен. Часто проблема даже не в том, что человек не показывает высоких результатов или не имеет потенциала быть высокорезультативным на другой работе в другой компании. Часто нет никаких затруднений с тем, как он работает, сколько прикладывает усилий или как взаимодействует с коллегами или начальством. Все это может быть великолепным. Он просто не подходит для своей работы, поскольку она эволюционирует или не будет показывать высокие результаты в делах, которые должны быть сделаны в дальнейшем. И нет причин помещать людей, которые просто не имеют нужных вам навыков, в план по улучшению показателей.
Я также пришла к пониманию, что, когда вы нанимаете кого-то и выясняется, что он не справляется с работой, проблема именно в процессе найма, а не в конкретном человеке. Вы просто взяли на работу не того человека. Это не его вина! Так что не нужно заставлять его чувствовать себя подобным образом.
Если мы будем думать о тех, кому стоит уйти, именно так, то сможем более честно общаться с людьми, не пытаясь в чем-то их опорочить. Не нужно представлять их как ошибку. Нам нужно просто указать, что они не подходят под то, что нужно нам. В этом нет ничего личного, и речь не о провале. Речь о совпадении навыков и ноу-хау с целями команды. Это не значит, что люди не будут разочарованы или грустны, или расстроены, или несчастны. Я также плакала от расставаний, как и все другие. Но в конце концов люди все понимают, и они будут благодарны вам за то, что вы не обманывали их.
За всю свою карьеру в HR я провела много времени среди планов по улучшению показателей. Я, правда, думаю, что у них есть потенциал, о чем мы скоро расскажем. Но когда я начала тесно сотрудничать с командами программистов в Netflix, то пришла к пониманию, что иногда интересам всех участников процесса отвечает быстрый уход человека на новую работу, а не попытки улучшить его показатели. Я видела несколько команд, которые снова и снова не справлялись, и поняла, что дело не в том, что люди работали недостаточно, – они работали на разрыв. Они просто не понимали, что делали! Да, иногда менеджеры и коллеги могут чему-то научить, но часто крайне важно найти людей, которые смогут работать
Одна из команд в Netflix наняла человека, который всем очень понравился. После интервью с ним я была почти уверена, что нам надо продолжать искать более квалифицированного сотрудника. Однако команда настаивала: «Нет! Мы его научим, он все наверстает». Я сказала: «Может быть, но нагнать ему надо сейчас, а не через полгода». Они упорствовали. Полгода спустя бедный парень отставал еще сильнее, а его команда, абсолютно подавленная, сбивалась с ног, пытаясь закрыть его неудачи. В то же время я смогла позвонить человеку из HR в Apple, которого очень хорошо знала, и порекомендовать его, и он получил отличную новую работу там даже раньше, чем ушел от нас. В последний день он пришел ко мне и подарил большой цветущий куст – господи, помоги ему.
Конечно, есть много ситуаций, когда план по улучшению показателей может быть использован для помощи во внесение в деятельность человека крайне важных изменений. И это точно должно быть единственной целью данного процесса. Если есть понятный способ помочь человеку набрать нужные навыки за разумный период времени, я скажу: «Отлично, делайте». Эти навыки могут быть не связаны с фундаментальными требованиями к работе, такими как изучение новой программы или мастерство презентации. Это могут быть качественные, более «мягкие» навыки, например умение быть командным игроком или способность управлять людьми. Я видела многих сотрудников, значительно улучшивших навыки своих людей. Главное здесь – быть реалистом в отношении того, насколько вероятна возможность значительного улучшения. И быть уверенным, что настоящая цель – это именно улучшение, а не создание кейса для увольнения человека. Если это не так, то самым ответственным поступком здесь будет воздержаться от процесса.
Многие люди не согласны со мной в том, что надо избавляться от плана по улучшению показателей, поскольку думают, что это необходимо, чтобы избежать судебного преследования. Я думаю, люди не вполне понимают, насколько трудно по-настоящему судиться с компанией и сколько времени это отнимает – во многих случаях речь идет о годах. По моему опыту, люди подают в суд на бывших работодателей, если думают, что с ними обошлись несправедливо. Но не потому, что к ним не применили план по улучшению показателей. Обычно причина в том, что им не сказали в нужный момент правду об их работе и о том, насколько они для нее подходят. Я обнаружила, что если люди настолько злы, что готовы идти в суд, то где-то раньше была точка, в которой кто-то должен был сказать им: «Ты знаешь, ты ведешь себя, как болван! Ты сводишь нас с ума! Мы не хотим больше терпеть тебя тут, если ты продолжишь так обращаться с людьми». Или, если ситуация была такова, что будущее выглядело совсем не таким, каким обернулось в настоящем, никто не сказал: «Я хочу, чтобы ты знал, через шесть месяцев успех будет выглядеть именно так. Это очень отличается от того, что мы делаем сейчас. Потребуется совершенно другой набор умений и другой способ выполнения задач. И если бы для этого я вел набор команды с нуля, то не уверен, что взял бы тебя». Этот разговор мог бы быть болезненным, но он был бы правдивым и позволил бы вам обоим лучше оценить, сможет человек адаптироваться или нет, и даже – захочет ли он адаптироваться. Часто люди осознают, что не вполне справляются с работой, и это совсем не весело для них. Возможность открыто поговорить о проблеме принесет облегчение. Один человек сказал мне после разговора с менеджером о том, что мы должны его отпустить: «Ну, он дал мнедостаточно веревки, чтобы повеситься, и я сделал это дважды; скажите ему, что веревка могла бы быть вдвое короче, потому что я все понимал еще 20 метров назад».
Ирония в том, что планы по улучшению показателей, используемые для того, чтобы избежать судов, в действительности только подогревают недовольство – и все это из-за боязни быть честными.
Используемый в бизнесе термин «вовлеченность» я не люблю почти так же, как «передача полномочий». В своем выступлении на конференции в зале, заполненном людьми только из HR, я спросила их: «Многим ли из вас приходилось кого-то увольнять?» Руки подняли все. Тогда я спросила: «Хорошо, многим ли из вас приходилось увольнять члена семьи?» Ни одной руки. «И при этом, – сказала я, – многие ли из вас каждый день используют слово «семья» на работе?»
Очень значительную часть моей жизни в HR занимала работа по терапии взаимоотношений. Люди постоянно приглашали меня играть вспомогательную роль на индивидуальных беседах начальников и работников. Со временем я перестала соглашаться на это, поскольку каждый раз, когда я пыталась вмешиваться, эффект получался обратным. Что важно на самом деле – это обучать не только менеджеров, но и всех сотрудников тому, что от них ждут открытого общения о проблемах, которые между ними возникают.
Еще одна причина моей нелюбви к слову «вовлеченность», примененному в отношении рабочей жизни, в том, что оно подразумевает следующее: проблемы в результативности, главным образом, связаны с недостаточной преданностью людей их работе. Давайте признаем: этих людей много повсюду. Если бы для достижения высоких результатов надо было всего лишь отпустить недостаточно вовлеченных людей, процветали бы все компании.
Недавно я обсуждала с одной новой блестящей главой HR-отдела поучительную историю о достаточно сильном фокусе на вовлеченности. Она работала в своей новой компании около двух месяцев и уже успела провести очень отрезвляющий анализ того, как вовлеченность сотрудника связана с его результативностью. Она внимательно рассмотрела составивший тепловую карту опрос, измерявший, где были довольные и вовлеченные сотрудники, и сопоставила его с результативностью команд. Как она объяснила мне, хорошие новости заключались в том, что бо́льшая часть компании находилась в зеленой зоне, то есть была очень вовлечена и счастлива. Но плохая новость была в том, что команды с низким уровнем эффективности были столь же зеленого цвета, как и те, где работали действительно хорошо. Это поразительная демонстрация того, что нет прямой связи между вовлеченностью и эффективностью. Наложив бизнес-показатели на показатели счастья, она дала возможность компании начать эффективнее различать то, что происходит в командах, выступающих очень хорошо и не очень.
По моему опыту, высокорезультативные работники часто пребывают в некотором напряжении от того, как работают их команды, а не испытывают полного удовлетворения от того, что все идет гладко и жизнь прекрасна. Они стараются ради отличных результатов, а их достижение часто требует немного страдания и недовольства. Мы хотим поощрять именно это стремление достигать, добиваться, а не ожидание того, что, поскольку ты работаешь усердно, компания в любом случае будет прикрывать твою спину.