В Netflix у нас был директор по инжинирингу, чьей задачей было улучшать наши поисковые возможности – главный приоритет компании. Стриминг уходил в отрыв, и мы должны были помочь людям легче ориентироваться в нашем обширном контенте. Так же активно в то же самое время поднимался Facebook, и этот директор начал разрабатывать кейс совместной работы с Facebook и нашего активного присутствия в нем. На встрече компании он произнес страстную речь на эту тему. Руководящая команда ответила, что Facebook не входил в пятерку наших приоритетов. Улучшение возможностей поиска входило: мы вновь подчеркнули, насколько это важно и что мы хотели бы, чтобы именно на этом он сосредоточился. Но директор продолжал продвигать проект Facebook, и я наконец решила с ним поговорить. Я сказала: «Слушай, мы все знаем, как ты относишься к Facebook, но ты руководишь поиском. Может быть, тебе стоит пойти работать в Facebook. Они возьмут тебя за одну минуту. Нам будет ужасно тебя не хватать, но – считай меня сумасшедшей – нам нужно, чтобы человек, который руководит у нас поиском, был увлечен поиском». Он был блестящим, но нам не нужен был просто кто-то блестящий. Нам нужен был блестящий человек на данной должности, который действительно хотел бы вести команду к выполнению этой работы. Со временем он ушел в стартап, а один из членов команды вступил в его должность, и он любил эту работу.

Одно из преимуществ того, что лидеры открыто общаются со всеми в компании и обсуждают, куда вы направляетесь, какие трудности и возможности принесет вам будущее, в том, что это лучше позволяет людям оценить, насколько хорошо их навыки вписываются в это будущее. Они также могут обдумать, хотят ли они быть частью этого будущего, и если нет, то могут заранее начать искать новые возможности.

Помните инженера, который докучал мне разговорами о том, что, по его мнению, менеджмент не осознает, насколько изменилась природа работы в Netflix по сравнению с первыми днями компании? Что ж, дело было в том, что он не был заинтересован в работе на крупную корпорацию. Его до сих пор привлекали молодые и дерзкие стартапы. Поскольку он был умным человеком, то начал, не затягивая, осматриваться по сторонам, на наши плотно насыщенные стартапами окрестности и нашел себе возможность работать так, как он любил. Мы все должны быть готовы время от времени совершать определенные движения внутри компании или за ее пределы, чтобы работать так, как любим, и делать вещи, к которым испытываем страсть. Нам также должно быть известно, что, если мы не справляемся достаточно хорошо, то нам нужно вносить быстрые коррективы или переходить в новую фирму.

Одна из причин того, что аналогии со спортивными играми так полезны в управлении людьми, в том, что все с готовностью понимают: тренер подводит и остальную команду, и болельщиков, если не заменяет игроков, не показывающих наилучшие результаты. Победа в играх – единственный показатель успеха для спортивной команды, и потому в высококлассных командах легко заменяют не только игроков, но и тренеров.

Я не большой поклонник спорта, но могу сказать, что стала исключительным фанатом хорошего спортивного тренерства. С тех пор как я занялась консалтингом, меня иногда приглашают поговорить с людьми, тренировавшими профессиональные спортивные команды. Однажды в подобной ситуации я оказалась в Монреале, готовясь принять участие в модерируемой дискуссии в Белл-центре – крупнейшей хоккейной арене мира, домашней для команды Montreal Canadiens. Я стояла в зоне ожидания со Скотти Боуманом (Scotty Bowman), человеком, который должен был находиться на сцене вместе со мной и о котором я ничего прежде не слышала. Он был тренером на пенсии из Национальной хоккейной лиги, сделал прекрасную карьеру, собрав больше всего побед в истории НХЛ, тренировал в числе других команд Canadiens, Pittsburgh Penguins и Detroit Red Wings, с которыми одержал рекордное число побед на Кубке Стэнли.

Мы говорили о гольфе и его внуках, когда он указал на потолок и сказал: «Вы знаете, Патти, мы подо льдом». О хоккее я не знаю, прямо скажем, ничего, но была очень взволнована возможностью оказаться на встрече рядом с ним. Модератор представил меня первой, и я вышла на сцену под вежливые аплодисменты, немного напуганная огромным хоккейным стадионом со светящими на меня тремя огромными софитами и своим изображением на экране размером с билборд. Потом модератор представил Скотти, и, когда он вышел на сцену, толпа просто взорвалась. В этот момент до меня дошло, что он был хоккейным богом, а я была на знаменитом хоккейном стадионе, на котором он привел свои команды к стольким победам. Модератор повернулся к Скотти и сказал: «Мистер Боуман, вы привели стольких известных игроков к таким потрясающим успехам. В чем ваш секрет? Как вы давали им оценку, обратную связь?» И Скотти сказал: «Что ж, у нас в сезоне 80 игр, и через каждые десять игр мы садились и разговаривали с ними индивидуально. Я приносил всю их статистику и просил других людей – других тренеров, других членов команды – дать свой отзыв, а игрок оценивал себя сам. Далее мы разговаривали о том, как проводить следующие десять игр».

Модератор сказал: «Спасибо вам, мистер Боуман!» – и повернулся ко мне. «Патти, – обратился он ко мне, – вы хорошо известны как противник ежегодной оценки эффективности, но я никогда не слышал, что́ вы предлагаете взамен этой процедуры». Я указала на Скотти и сказала: «То, что сказал он!»