Теперь давайте вернемся к плакату о пилотном запуске. Что вы можете сказать о нем, учитывая предыдущее обсуждение?

Этот плакат не сумел привлечь людей, и в конечном итоге весь проект был свернут из-за того, что сервисом почти никто не пользовался. И хотя полная история намного сложнее, неспособность проектной команды понять, что другие сотрудники относятся к проекту иначе, чем они сами, сыграла ключевую роль.

Взять призыв к действию: «Станьте первым, кто воспользуется этим сервисом». Очевидно, члены команды попытались посмотреть на проект с точки зрения потенциальных пользователей, задав вопрос: «Если бы я работал в компании, что бы побудило меня начать пользоваться этим сервисом?» (Это привязка.) Неудивительно, что они пришли к такому ответу: «Конечно же, людям нравится быть первопроходцами – это будет отличным аргументом!»

Этот вывод был верен для самих членов команды с их новаторским складом ума (недаром они были инициаторами нового проекта). Но согласно исследованиям того, как распространяются инновации, всего 2,5 % людей любят быть подопытными кроликами для тестирования недоработанных продуктов. Остальные – 24 из 25 человек – предпочитают подождать, пока другие испытают новинку на себе и получат положительный опыт.

Также обратите внимание, как на плакате описана инициатива: «беспрецедентный и уникальный рабочий опыт». Очевидно, что команда была воодушевлена своим проектом и тем совершенно новым способом работы, который тот мог предложить людям. Их ошибкой было предполагать, что остальные разделяют их энтузиазм. Мало кто просыпается утром и думает: «Что мне сейчас нужно, так это чашечка бодрящего кофе и беспрецедентный и уникальный рабочий опыт!» Большинство людей просто хотят выполнять свою работу – хорошо и так, как они умеют.

Кстати говоря, судьба этого проекта также подтверждает тот факт, что тесного общения как такового недостаточно, чтобы понять точку зрения других людей. Когда штаб-квартира не знает, чем живут ее рядовые сотрудники на местах, – это плохо, но неудивительно. Но проектная команда работала в том же офисе, что и люди, которых она пыталась – и не сумела – понять.

Понимание чужой точки зрения требует активных, целенаправленных и вдумчивых усилий. Полезная метафора – идея эмоциональной гравитации. Аналогично тому, как ракете нужна энергия, чтобы преодолеть силу земной гравитации и выйти в космос, вам также нужно потратить энергию, чтобы преодолеть гравитацию своего «я» и своей точки зрения. Если этого не сделать, вы так и останетесь в ловушке эгоцентризма. Чтобы избежать этого, попробуйте три тактики:

Не останавливайтесь на первом же правильном ответе. Когда вы пытаетесь понять, что думают другие люди или каковы их мотивы, не довольствуйтесь ответом, лежащим на поверхности. В своем исследовании Николас Эпли и его коллеги обнаружили, что «недостаточная точность корректировок часто обусловлена тем, что люди прекращают этот процесс, как только находят более-менее правдоподобное объяснение». Вы получите гораздо лучшие результаты, если постараетесь копнуть глубже.

Исследуйте реальность других людей, а не только их эмоции. Пытаясь понять других людей, не сосредотачивайтесь только на их эмоциях. Рассмотрите ситуацию, что они знают и не знают, а также другие неэмоциональные аспекты их жизни.

Напоминайте людям о необходимости дистанцироваться от своей точки зрения. В исследовании, в котором участвовало 480 профессиональных маркетологов, Йоханнес Хаттула обнаружил, что эти опытные специалисты гораздо лучше предсказывали нужды потребителей, если предварительно получали это простое напоминание. Скажите что-нибудь вроде: «Помните, что люди могут быть не похожи на вас. Попробуйте сейчас отойти от своей точки зрения и попытаться понять, что могут думать и чувствовать другие».

Существует еще один полезный подход к исследованию чужой точки зрения, который мы рассмотрим чуть дальше, но прежде я хотел бы остановиться на третьем проекте, который, как вы уже могли догадаться, оказался чрезвычайно успешным. Это проект PfizerWorks о котором мы уже говорили в главе 6 и который, если вы помните, дал возможность сотрудникам компании передавать рутинные и трудоемкие задачи на аутсорсинг удаленным аналитикам.

В какой-то мере шансы были не в пользу команды PfizerWorks: она базировалась в штаб-квартире, далеко от сотрудников, на которых был ориентирован их проект. Однако их инициатива была внедрена с огромным успехом. Спустя несколько лет после запуска сервис насчитывал уже более 10 000 пользователей из числа сотрудников Pfizer и был признан одной из самых полезных внутрикорпоративных программ.

Так в чем же разница? Вот четыре ключевых элемента, благодаря которым команда PfizerWorks сумела успешно достучаться до своих пользователей.

Привлечение представителя. Основатель проекта Джордан Коэн знал, что сотрудники штаб-квартиры не очень хорошо понимают, чем живут сотрудники на местах. Поэтому он привлек к участию в проекте Таню Карр-Уолдрон, авторитетного руководителя с 20-летним опытом работы «на передовой». По сути, Таня была представителем группы пользователей, чьей задачей было донести до проектной команды их точку зрения, потребности и т. п. (Представьте: что, если бы разработчики предыдущего «беспрецедентного и уникального» проекта сделали то же самое?)

Привязка к реальным проблемам своих пользователей. Людей не волнует ваш проект. Их волнуют их собственные проблемы. Зная об этом, команда не стала превозносить на плакатах замечательные функции своего сервиса. Вместо этого она описала типичные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в повседневной деятельности (и которые мог решить сервис PfizerWorks): «У меня всего 18 часов, чтобы подготовить эти документы!» Это был самый эффективный способ заинтересовать людей.

Использование социального доказательства. Команда понимала, что, прежде чем попробовать что-то новое, большинству людей нужно убедиться, что это работает. Как рассказал мне Джордан:

Разные подходы для разных групп. Послание для сотрудников на местах было простым и ясным: «Используйте этот сервис, и вам не придется готовить отчеты по воскресеньям». Но Джордану также требовалось «продать» проект вышестоящему руководству, а для этого нужно было понять его приоритеты:

В моем родном Копенгагене, как и везде, есть паркоматы, которые обычно размещены с равными интервалами вдоль уличных парковок. Припарковав автомобиль, вы идете к ближайшему паркомату, скармливаете ему деньги, в обмен получаете чек. Затем возвращаетесь к машине и помещаете чек под лобовое стекло, чтобы тот, подобно антивампирскому чесноку, защитил вас от раздатчиков штрафных талонов.